Comment cela se traduit-il au quotidien ?

C. R : Cela commence dès l'embauche, grâce à une grille de lecture élaborée avec les ressources humaines. Toutes les soft skills deviennent aussi importantes que les hard skills. Cela passe également par des interviews collectives. Les candidats doivent répondre à des questions toujours en rapport avec les valeurs de ManoMano. L'objectif n'est pas de les maltraiter, mais de leur faire remplir une sorte de check-list avant de pouvoir rentrer chez nous. Nous avons déjà refusé de grandes compétences techniques, parce qu'il y avait, selon nous, une dysfonction au niveau de l'éthique, de la moralité ou de la collectivité.

Et ensuite ?

P. d C. : Nous avons mis en place différents systèmes pour faire grandir nos salariés : tous les vendredis, par exemple, sont organisés les labs', où interviennent des contributeurs externes (grands entrepreneurs, sportifs, aventuriers, militaires) sur des sujets de société. Nous organisons aussi des échanges avec d'autres entreprises pour favoriser la formation. L'idée est que nos collaborateurs se nourrissent de ce qu'il se passe ailleurs. Le rôle d'une entreprise est de permettre à chacun de trouver sa place et de définir ses talents.

ManoMano est donc une entreprise bienveillante ?

C. R : Nous ne sommes pas non plus dans un monde de Bisounours. Chez nous, c'est partagé : oui, nous demandons à ManoMano d'être bienveillant, mais nous attendons de nos salariés qu'ils le soient aussi. De même pour nos valeurs internes, nous les défendons aussi à l'extérieur, auprès de nos partenaires. Par exemple, si un marchand fait face à des problématiques de réactivité ou de qualité sur son offre, nous le lui disons clairement, sans pour autant chercher un remplaçant. Nous préférons lui laisser du temps pour se réorganiser avant de renouer ensemble.

Cela vous a-t-il aidé pour mieux gérer la (belle) croissance de vos effectifs ?

P. d C. : Plus nous sommes nombreux à penser de la même manière, plus nous avons une chance de pouvoir rayonner, d'être cohérents face à l'extérieur. Plus nous pouvons évangéliser notre manière d'être. Et donc être plus forts. Nous sommes actuellement 370 personnes à faire un métier qui change, qui évolue en même temps que l'entreprise grandit. C'est là que se situe la difficulté : le temps de la croissance humaine n'est pas celui de la croissance d'entreprise. Cette dernière impose un rythme qui est dur pour l'humain.

D'ailleurs, ManoMano a ouvert, il y a deux mois, une offre réservée aux pros... L'entreprise va-t-elle encore évoluer ?

P. d C. : C'est seulement en France que l'on constate une vraie séparation entre les particuliers et les professionnels. Dans les autres pays, ils se retrouvent dans les mêmes enseignes. En lançant notre site ManoMano (particuliers), nous nous sommes rendu compte que 10 à 15 % de nos ventes étaient réalisées par des pros. Pour ces derniers, le marché n'est tout simplement pas digitalisé. Or, l'artisan est quelqu'un de connecté comme n'importe qui. Ouvrir cette section pour les pros nous permettra, en effet, de doubler notre marché. Les premiers chiffres nous confortent d'ailleurs dans cet objectif.

Vous avez également levé 110 millions d'euros en avril dernier. Quels sont vos autres projets ?

C. R : Tous les six mois, nous remettons à zéro notre stratégie. En ce moment, nous sommes donc en plein dedans. Ce tour de table nous aide à financer la partie B to B, mais nous allons aussi pouvoir consolider nos outils logistiques. Enfin, nous espérons pouvoir conforter notre présence en Allemagne et au Royaume-Uni notamment, car ils sont plus gros que la France en termes de potentiel. Ces pays (complétés par l'Italie et l'Espagne) peuvent représenter plus de 75 % de la force de ManoMano.

On vous définit désormais comme une scale-up. Est-ce une fierté pour vous ?

P. d C. : Pas vraiment. Pour nous, il est important de conserver l'esprit "start-up". Nous lançons encore de nouveaux projets, ManoManoPro en est le parfait exemple. Avec le terme "scale up", nous avons l'impression de parvenir à un palier, d'avoir atteint une vitesse de croisière, alors que nous nous sentons toujours en mode "start". Nous ne voulons pas perdre l'ingéniosité et l'audace des débuts. Dans "scale", il y a la notion de développer quelque chose, alors que, nous, nous sommes dans la volonté de créer.

C. R : Quand on regarde la taille du marché du bricolage aujourd'hui (environ 400 milliards en Europe, B to C et B to B confondus) et la part du digital (1 ou 2 %), tout reste à faire. "Scale-up" signifierait pour nous "être arrivés" sur ce marché, alors que nous avons le sentiment de n'être même pas encore partis.