Carton jaune à Lagisquet ?

De la même génération que l’entraineur-adjoint des Bleus et ancien rugbyman n’ayant jamais dépassé le stade du championnat de 1ère série (la 5ème division d’alors), je ne saurais critiquer les compétences rugbystiques du Patrice Lagisquet joueur (46 sélections en équipe de France, finaliste de la première Coupe du monde en 1987) ou entraîneur (3 fois champion de France avec le Biarritz olympique). Cependant, une trentaine d’années de pratique du management des hommes et des organisations m’autorise à commenter certaines de ses 15 règles présentées lors d’une conférence organisée par Baker Tilly France, telles que relatées il y a quelques semaines sur ACTIONCO.fr.

Tout d’abord, cette présentation entretient un flou certain entre équipe de France et club de rugby. Je ne suis guère convaincu par cette pseudo-proximité entre le management de l’équipe de France et celui d’une entreprise.

Indéniablement, un club de rugby professionnel, sous sa forme commune de SASP (société anonyme sportive professionnelle) est une véritable moyenne entreprise, un entraîneur (un directeur du rugby, un manager sportif) un véritable directeur des opérations, avec les responsabilités afférentes à la  fonction et des problématiques de budget à équilibrer, de masse salariale contrainte, de gestion de ressources humaines toujours limitées, de résultats à obtenir pour pérenniser la société, à l’identique de toute entreprise à vocation non sportive.

En revanche, l’équipe de France n’entre nullement dans ce schéma, ni en terme de ressources humaines (on choisit, pour une très courte période, allant de quelques jours à quelques semaines, de 23 à 30 joueurs, parmi les 500 ou 600 joueurs pros français et dont on peut se séparer immédiatement et « sans frais » à la moindre blessure ou contre-performance), ni en terme de contraintes financières ou contractuelles (pas de contrat, pas de salaire versé mais des primes à la convocation et au résultat) et sans obligation autre que morale de bien faire (il y aura toujours une équipe de France, même si l’on décide de changer la totalité du staff et des joueurs).

Ensuite, cette présentation mélange la gestion très particulière d’un groupe tout aussi particulier « à durée de vie limitée» (l’équipe de France) à celle plus commune d’une entité humaine chargée de produire pour vivre et croître (le club comme l’entreprise).  

La règle 11, par exemple, explique que l’équipe prime sur les individualités et qu’un excellent joueur talentueux mais à l’esprit négatif et réfractaire à la critique peut gâcher la performance de toute l'équipe. Vrai, sauf qu’en club comme dans l’entreprise, le contrat une fois signé, il n’y a pas d’alternative : il faut  apprendre à gérer et à employer au mieux les cas difficiles (en équipe de France, on ne sélectionne plus le joueur, tout simplement.). C’est bien là tout l’art du management.

Les règles 3 (construire l’avenir) et 10 (développer son intelligence de jeu), elles, insistent sur la nécessité de choisir et de partager sa stratégie. Certes, mais au sein de l’équipe de France comme au lancement d’une startup, le staff imagine et élabore la stratégie à adopter puis sélectionne les joueurs (ou les employés) les plus aptes à porter et à mettre en œuvre ce projet. Dans un club ou dans une entreprise déjà existante, on utilisera d’abord, au mieux de leurs capacités, les moyens humains dont on dispose, avant de songer à modifier, infléchir ou réorienter cette stratégie de jeu ou  d’entreprise, par touches successives, en s’appuyant autant sur les personnes en place que sur des recrutements certes ciblés mais toujours comptés. C’est également là tout l’art du bon manager et du bon stratège.

Enfin, la déclinaison de la règle 15 (être sincère) me dérange pour deux raisons.

Je suis persuadé, effectivement, qu’un manager ne doit ni tricher, ni mentir à ses joueurs ou à ses employés. Néanmoins, si les circonstances l’exigent (et il relève de sa responsabilité personnelle de déterminer ces circonstances), le manager peut ne pas tout dire s’il juge que ce souci de transparence « absolue » sera plus néfaste à l’équipe, au collectif que la simple rétention d’information.

En revanche, il n’est guère concevable  qu’un manager n’explique pas sa stratégie à ceux-là même qui seront chargés de la mettre en œuvre. C’est pourtant ce que semble sous-tendre cette association « être sincère – expliquer sa stratégie ». On exécute bien ce que l’on a compris. On exécute encore mieux ce que l’on s’est approprié et ceci passe par la bonne compréhension des buts fixés par le manager, de son intention et des conditions de sa réalisation.

Tout ceci n’a donc que peu de rapport avec la sincérité et relève, là encore, des bonnes pratiques du management.

Pour terminer sur une note plus positive, je retiendrai prioritairement des règles de Patrice Lagisquet l’impérieuse nécessité de bien former ses relais sur le terrain (l’encadrement), de fixer des objectifs certes stimulants et exigeants mais tout autant réalistes et atteignables comme de protéger son équipe en assumant toute sa part de responsabilité, tant dans les succès que dans les échecs.

Alors, bon management et …Allez les Bleus !