Pourquoi votre management commercial devrait se réinventer

Les chefs d'entreprises et managers commerciaux sont confrontés ces dernières années à des changements profonds :

• Changements sociétaux (rapport au travail, modes de management, attentes et modes de vie des nouvelles générations...)
• Évolution des modes d'achat et des comportements clients (impact du multicanal, place du web et des réseaux sociaux, importance des avis clients...)
• Transformation profonde de la fonction commerciale au gré de ces évolutions (nouvelles collaborations entre marketing et commercial, social selling, vente-conseil...).

Peut-on continuer de manager les commerciaux d'aujourd'hui avec les méthodes de management commercial héritées des années 1980 ?

Pourquoi il est temps de faire évoluer les méthodes de management commercial

Le travail des commerciaux n'est plus le même aujourd'hui qu'il y a ne serait-ce que 10 ans en arrière.

Ces derniers ont développé de nouveaux modes de relations avec leurs prospects et clients ; ils ont intégré des modes plus furtifs et parfois informels, l'utilisation les réseaux sociaux, l'alternance entre des temps " online " et physiques ou encore en collectif ou en individuel.

Bref, on est bien loin du cliché du commercial armé de son bagout, de son attaché-case et de sa voiture de sport, hérités des années 80 ! Et c'est heureux, car cette image ne fait pas rêver les jeunes générations, qui boudent un peu le métier de commercial.

Les limites du management commercial actuel

Les modes de management actuels sont encore majoritairement caractérisés par un pilotage " au résultat " et " aux objectifs d'activité " des commerciaux, avec des indicateurs de performance essentiellement quantitatifs : chiffre d'affaires réalisé, marge commerciale dégagée, nombre de nouveaux clients " signés ", nombre de rendez-vous, nombre d'opportunités et valeur... Soit une approche en logique " contrôle ", souvent destinée à vérifier le respect du process de vente défini en amont des commerciaux et vis-à-vis desquels ces derniers ont une faible marge de manoeuvre.

Cette approche, si elle a longtemps permis de rationaliser les process et d'améliorer les chances d'atteindre les résultats, montre aujourd'hui ses limites :

- Les modes d'évaluation (et de rémunération) fondés sur la prise en compte d'indicateurs uniquement quantitatifs ont généré des effets pervers.

Quand le nombre de rendez-vous clients réalisés par semaine entre dans le calcul de la rémunération variable des commerciaux, par exemple, on observe parfois des situations dans lesquelles ces derniers fixent des rendez-vous qu'ils jugent eux-mêmes inutiles ou inefficaces, dans le seul but de répondre aux objectifs qui leur ont été fixés. Un non-sens qui ne profite finalement à personne.

- La logique consistant à fixer des objectifs aux commerciaux puis à définir pour eux la façon de les atteindre génère une perte d'autonomie de leur part, qui peut s'avérer dangereuse à long terme.

Sur des marchés qui connaissent des évolutions multiples, et parfois très rapides, un mode de management très " descendant " ne favorise ni la réactivité, ni l'innovation... Un manque d'agilité qui peut aujourd'hui coûter très cher !

Une politique trop formatée d'utilisation des réseaux sociaux, par exemple, peut avoir tendance à " brider " les commerciaux, qui développent pourtant intuitivement leur usage avec parfois beaucoup d'efficacité, avant que l'entreprise dans son ensemble ne s'en empare.

- Poussé à l'extrême, ce mode de fonctionnement peut également provoquer le sentiment d'une perte de sens, aussi bien pour les commerciaux eux-mêmes que pour leurs managers

Confrontés à une pression excessive, à l'impossibilité de prendre des initiatives, ou à des demandes qui leur paraissent inadaptées à leur réalité terrain, les commerciaux peuvent se sentir " dépossédés " et perdre goût à leur travail...

Il en est de même pour les managers, qui voient leur rôle se réduire à une forme de " relevé des compteurs " induisant des réactions formatées d'approbation ou de " sanction " face à des résultats chiffrés évalués après coup.

On le voit bien, en matière de management commercial, un changement de paradigme s'impose pour répondre aux enjeux d'aujourd'hui et de demain.

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Un nouvel horizon pour le management commercial

Alors, comment faire évoluer vos pratiques managériales à l'égard des commerciaux, et dans quelle direction ?

Voici quelques pistes que vous pouvez d'ores et déjà explorer :

- Développez un fonctionnement plus participatif et responsabilisant

Cela passe notamment par le fait de définir ensemble (dirigeants et commerciaux) les objectifs à atteindre et les méthodes à mettre en oeuvre pour y parvenir. Plus généralement, favorisez la prise d'initiatives et l'expression des propositions, et donnez à vos équipes commerciales la possibilité et les moyens de les tester !

Attention : cela ne signifie pas que vous devez totalement renoncer à donner le cap. La direction peut définir les grandes lignes et laisser la place aux suggestions des collaborateurs pour améliorer les process définis.

Si vos commerciaux constatent que les échanges par SMS conviennent mieux à certains clients que l'envoi d'emails, par exemple, alors même que cela sort du process de vente initialement défini, acceptez de leur faire confiance.

- Adoptez une organisation moins hiérarchique et une posture de type "coach"

Adoptez vous-même (et formez vos managers à adopter à leur tour) une posture de type " coach " : cela consiste entre autres à venir majoritairement en soutien de vos équipes commerciales (écoute, débriefs, accompagnement-conseil, apport de moyens ou de méthode...) plutôt qu'en direction, décision et contrôle.

Privilégiez le fait d'accompagner vos commerciaux dans leurs prises de décisions, invitez-les à trouver eux-mêmes des solutions et à tirer les conclusions de leurs essais (et éventuelles erreurs), plutôt que de chercher à avoir réponse à tout, et à tout savoir pour eux.

Diminuez le nombre d'indicateurs de performances quantitatifs et le temps passé en reporting, au profit de temps d'échanges plus ouverts au cours desquels vous laisserez une grande place au questionnement et à l'expression de vos équipes.

- Encouragez le travail et l'esprit d'équipe au sein des équipes commerciales

Dans le domaine commercial, l'esprit d'équipe a parfois tendance à passer derrière l'expression des performances individuelles...

Un état d'esprit qui s'avère dangereux à long terme pour votre entreprise : vous prenez le risque de voir vos résultats financiers dépendre d'un petit nombre de performers, qui sont susceptibles de connaître une baisse de régime, de vous quitter un jour, ou encore de se montrer un peu trop gourmands.

Ce mode de fonctionnement contredit de plus totalement les nouvelles organisations commerciales, qui font la part belle à la collaboration entre marketing et commercial sur de nombreux sujets (définition des cibles, des messages et des canaux de vente...).

- Encouragez l'esprit d'équipe, valorisez les réussites collectives, et favorisez la transmission des bonnes pratiques en interne

En résumé, faites le pari du qualitatif plutôt que du quantitatif et ré-alignez la fonction commerciale avec sa vocation première : être orientée client (approche conseil, apport de valeur, bénéfices client...). Non seulement vous répondrez à la quête de sens qui habite aujourd'hui de plus en plus de commerciaux, mais vous contribuerez ainsi plus sûrement à la création de valeur au sein de votre entreprise !

Pour en savoir plus

Fabien Comtet, CEO et fondateur de Kestio, spécialiste depuis plus de 10 ans en efficacité commerciale, accompagne et conseille les dirigeants et grands groupes sur les outils et méthodes pour transformer leur performance et prendre le virage du digital. Il a créé depuis 2 ans l'accompagnement par abonnement dédié aux start-up et PME, déjà utilisé par plus de 200 clients dans 6 pays.