Comment présenter un projet innovant à votre board ?

Pourquoi présenter un projet innovant différemment d'un autre projet ?

En général, les entreprises qualifient d'innovants les projets venant hors du flux incrémental continu d'améliorations. Ce sont donc des projets qui prennent à contre-pied les présupposés. Ajouter une fonctionnalité ne sera pas innovant, mais un projet visant à faire évoluer un service pour l'adapter à une nouvelle cible sera innovant. Dans le second cas, l'impact du projet sur la chaîne de valeur de l'entreprise est réel, il faut donc une présentation particulière.

Comment déminer le terrain ?

Il faut le déminer dans le sens positif, c'est-à-dire que la présentation s'appuie sur les bénéfices qu'apporte le dispositif cible, la résolution de problèmes, d'irritants, pour une des parties prenantes interne, ou un client. Il ne faut surtout pas dramatiser, ce serait contre-productif.

Est-ce qu'il y a un format particulier ?

Le plus simple reste le mieux. Commencer par décrire l'état initial, imparfait, montrer l'état à atteindre, et donc le bénéfice attendu, puis expliquer comment on y va, donc la solution. C'est une bonne méthode de départ.

Par exemple, dans le cadre d'un projet qui peut paraître simpliste au premier abord :

• Notre offre de robotique classique, et très concurrentielle, ne couvre pas les PME qui pourtant expriment un besoin réel, déjà adressé par aucun acteur.
• En le dégradant, en passant d'une assistance 24/7 à 8h>18h hors weekend et en baissant le Total Cost of Ownership, nos études montrent que le potentiel d'équipement est important.
• Pour ce faire, nous pouvons dédoubler les équipes d'assistance progressivement en fonction des ventes. Qui seront conditionnées à la création d'une force de vente ad hoc.

Dans ce cas, la principale difficulté est la nécessité de passer d'une force de vente " grands comptes " à des commerciaux adressant des PME. Progressivement, pour tester le marché sans exposer trop de frais en construisant une offre, certes innovante, mais risquée pour cette expansion sur un nouveau marché vierge, type, " océan bleu ".

Et dans le cas de projets plus " start-up interne " ?

Si on parle de start-up interne, c'est, en général, qu'il y a une dimension digitale... Par exemple, un chatbot qui, pense-t-on, va résoudre la relation client.

Dans ce cas, le processus de création de l'application et le développement de celle-ci vont nécessairement engendrer des coûts importants avant la moindre espérance de gains (financiers, ou dans le cas de l'exemple, de baisse du churn), soit comme dans la plupart des start-up, et à l'inverse de l'exemple précédant où ou pouvait "bootstrapper" (c'est-à-dire démarrer une activité autoportée sans apport de ressources massif).

On doit donc, dans la présentation au board, proposer un format emprunté aux pitchs devant un fonds d'investissement, en montrant une espérance de bénéfices très importants justifiant la mise de départ. En miroir, on doit aussi montrer qu'on opère le projet " comme une start-up ", en appliquant des méthodes telles que le Lean Startup ou le Design Sprint.

Il est possible d'adopter le plan suivant, par exemple :

• Commencer par une mise en abyme, en positionnant le projet comme radicalement axé dans le mode des start-up : " nous voulons créer un Tinder de la relation client, avec nos clients ", ou toute autre comparaison évidente avec le monde des start-up.
• Montrer l'équipe projet, en mettant en exergue la qualité des profils, leur légitimité.
• Ensuite, expliquer les bienfaits du produit pour la cible, de façon factuelle en chiffres, par exemple : " nos clients mettent en moyenne 12 minutes à résoudre leur problème contractuel, de la composition du numéro à la fin de l'appel ; avec notre solution, nous pensons qu'il ne faudra plus que 2 minutes, cela réduira la frustration de nos clients et permettra aux opérateurs intervenant en dernier recours de se focaliser sur les tâches les plus valorisantes ". Bien sûr, ne pas tout écrire, et préparer des slides et un discours complémentaires.
• Puis, décrire le fonctionnement du service, si possible en utilisant des images d'une maquette.
• Montrer le parcours client, dans notre cas ; ou en général, décrire le persona prioritaire. Comment fonctionne cet acteur, quels sont ses ressorts, ses modes de consommation, etc. Expliciter très clairement que le service innovant aura un impact positif mesurable.
• Expliquer ensuite l'avantage concurrentiel créé ou généré : par exemple en comparant la solution avec celles de start-up du secteur, ou de nouveaux entrants nativement digitaux. Si c'est le cas, montrer la création d'une barrière à l'entrée pour des concurrents ou qui interdira à de nouveaux entrants de se positionner.
• Exprimer clairement votre consommation de ressources : de quoi (combien ? qui ?) il faudra disposer pour arriver au résultat attendu par le déploiement du service. Et à quelle étape. Ne pas faire un business plan, mais poser des chiffres et des jalons, plutôt sous forme de road map.
• Demander, dans tous les cas, le soutien du board, en plus du financement, par la désignation d'un sponsor chargé de faciliter le projet, tout en proposant un cadencement : " si vous êtes OK avec ce plan, nous proposons de venir vous présenter nos avancées à la rentrée ".

Dans ce cas, où nous sommes au début du projet, on reste relativement synthétique ; mais dès qu'on avance, et plus on se rapproche du marché ou du déploiement, plus il va falloir entrer dans les détails, et alourdir la présentation, toujours en montrant une avancée, en demandant des rallonges en face d'objectifs clairs.

Ainsi, personne n'est dupe, l'innovation peut se faire, les risques sont maîtrisés...

En résumé, que faut-il retenir ?

Deux points sont essentiels :

• Être convaincant, dès le début, et tout le long de la présentation. Si les membres du board sortent leur téléphone, vous avez perdu...
• Donc faire des slides propres, percutants, comme ceux d'une start-up. Ne pas hésiter à rejeter en annexe tout le superflu, qui pourra être ressorti si question il y a.

En clair, tout mettre en oeuvre pour que le projet innovant et les risques associés soient dilués par la méthode et le sérieux de la démarche ! Innovante...

Pour en savoir plus

Sylvain Poisson dirige le département stratégie et management de l'innovation d'Ayming en accompagnant les grands groupes et les entreprises soucieuses d'améliorer la performance de leur innovation, de l'idée et de la R&D au marché, de la stratégie à l'opérationnel. Il a aussi participé au lancement d'un accélérateur de start-up.