Réussir une TRANSMISSION FAMILIALE

Ma plus belle victoire sera de réussir à transmettre mon entreprise.» A 63 ans, Gilbert Allard, gérant de la Maison Malartre, une conserverie haut de gamme de 17 salariés, vient de faire valoir ses droits à la retraite. Resté actionnaire majoritaire, il s'est fixé jusqu'au 1^er février 2008 pour se désengager complètement de la PME et régler définitivement sa succession. Sur les rangs pour reprendre l'affaire: sa fille Caroline et son responsable de site, un ingénieur agroalimentaire embauché il y a quatre ans. Détenteur du titre de «Maître artisan», Gilbert Allard préfère prendre son temps: pas question de céder à la va-vite une entreprise qu'il considère comme son troisième enfant. «Ce que je souhaite avant tout, c'est garantir la pérennité de mon entreprise. L'argent passe au second plan», confie-t-il.

Mettez en selle votre successeur.

Souvent vécue comme un déchirement alors qu'elle devrait, dans l'idéal, être un acte de gestion comme un autre, la transmission d'une entreprise ne s'improvise pas. Car plus le cédant prend de temps pour mûrir son projet, plus il multiplie les chances de réussite. Tel est le constat de Christine Singlard, directrice de l'Ecole des managers de Rodez, un programme de formation à destination des futurs repreneurs, dispensé au sein des chambres de commerce et d'industrie. «Si le dirigeant tombe malade sans avoir préparé sa succession, c'est aux enfants de revoir l'organisation du patrimoine familial. Or, comme il n'y a plus personne pour arbitrer entre les intérêts de chacun, c'est la porte ouverte aux conflits.» Sans compter qu'une transmission mal préparée fragilise l'entreprise: selon une enquête publiée par Oséo en 2005, une transmission sur cinq aboutit à un échec avant six ans. Première question à vous poser: votre progéniture est-elle prête à vous succéder? «Les transmissions familiales sont souvent complexes, parce qu'elles mélangent enjeux d'entreprise et enjeux familiaux, observe Loïc Maherault, consultant au cabinet de conseil en stratégie Altidiem. Il arrive que la décision du successeur soit prise par les parents, qui voient là un moyen de garder le contrôle de l'entreprise. Quant aux enfants, ils l'acceptent parfois davantage par reconnaissance que par désir de diriger une entreprise.» D'ailleurs, tous les enfants n'ont pas forcément les mêmes talents, ni les mêmes aspirations que leurs parents. Le conseil de Loïc Maherault? Restez à leur écoute. Assurez-vous que celui que vous voulez adouber est réellement porteur d'un projet de développement pour votre entreprise. A l'inverse, demandez-vous si vous êtes vraiment prêt à passer la main. Que ferez-vous si votre successeur prend une décision que vous désapprouvez? En maintenant l'entreprise dans le giron familial, vous risquez d'être tenté d'intervenir. Cyril B. en a fait l'amère expérience. En reprenant la moitié des parts de l'entreprise familiale, une PMI de 32 sala riés, et en laissant à son père et ses oncles l'autre moitié, il estime qu'on lui a fait un cadeau empoisonné. «Non seulement mon père ne m'a pas laissé décider librement, mais lui et ses frères n'arrivaient pas à s'entendre pour organiser la transmission.» Sept ans après, le jeune homme a fini par claquer la porte, se fâchant au passage