Réussir au milieu des géants quand on est une PME

Cas 1 Jacques Briochin fait parler de lui à petits frais

Se placer, au rayon des détergents, comme le droguiste de la grande distribution: tel est le pari réussi de Jacques Defontaine, p-dg d'Harris, pour sa marque Jacques Briochin.

Le ménage vintage, une nouvelle tendance? Les produits nettoyants Jacques Briochin soignent leur image un brin désuète et brillent au rayon des détergents, un segment largement dominé par des géants anglo-saxons comme Colgate et Reckitt Benckiser (Calgon, Air Wick, O'Cedar...). Alors, comment Jacques Briochin s'est-il imposé face à ces mastodontes? En répondant, sur un marché de masse, à des besoins spécifiques. Et en développant une marque forte, avec un positionnement produits différenciant. «Jacques Briochin est tout simplement le droguiste conseil de la grande distribution», résume Jacques Defontaine, p-dg de la société Harris, qui a racheté cette marque quasi-centenaire en 1995. Distribuée en grandes surfaces, la gamme Jacques Briochin fait la part belle aux produits d'entretien cibles: nettoyants pour terres cuites ou parquets anciens, cire des antiquaires, savon noir...

«Nos concurrents ne proposent que des multiusages, à tel point qu'hier, pour trouver un produit particulier, la plupart des consommateurs s'adressaient à des magasins spécialisés, explique Jacques Defontaine. Nous voulons occuper ce segment des produits de spécialiste vendus en super et hypermarchés. »

Réveiller les mémoires. Cette orientation est une réussite. La gamme Briochin, forte d'une vingtaine de références, s'agrandit chaque année de deux nouveautés. Ses prix de vente sont de 10 à 15% plus élevés que ceux de la concurrence, ce qui ne nuit pas, pour autant, à son succès. En 2009, la marque prévoit de réaliser un chiffre d'affaires de 13,2 millions d'euros, en croissance de 10% par rapport à 2008. Ses best sellers? Les produits traditionnels, inspirés des recettes de nos grands-mères, comme le savon noir liquide à l'huile de lin. Prudente, la PME prévoyait d'en vendre 30 000 bouteilles en 2009: elle en aura écoulé 120 000. Autre succès: en mars dernier, elle lance une version collector de sa boîte de savon noir mou, dont elle pense vendre quelque 10 000 exemplaires. Neuf mois plus tard, Jacques Briochin en a diffusé quelque 100 000 unités. «Nous avons réveillé les mémoires, se réjouit Jacques Defontaine.

Harris valorise sa différence grâce à un packaging qui rappelle les années cinquante.

Devant la masse actuelle des nettoyants, nous observons une volonté de revenir à des solutions simples, efficaces et naturelles.» Pour conforter le positionnement de sa marque, Harris valorise sa différence grâce à un packaging efficace. Motifs rétro, photos en noir et blanc contrastant avec des couleurs vives: la charte graphique rappelle ouvertement les années cinquante.

Proximité avec les clients. Sans budget de communication, l'entreprise sait néanmoins que si elle veut conquérir de nouveaux créneaux et clients, elle doit sortir de sa discrétion. «Pour annoncer une nouveauté, les multinationales investissent dans des plans médias colossaux. Nous ne pouvons pas rivaliser sur ce terrain-là.» Alors, la direction encourage la relation de proximité avec les consommateurs. Sur le site web www.lebriochin.com ou par téléphone, ces derniers peuvent demander des astuces et des conseils d'utilisation. Harris s'engage à y répondre. Petite structure oblige, le responsable des commandes est aussi le responsable du service consommateurs: c'est lui qui traite, un à un, les 300 messages reçus chaque mois. Lorsque les demandes sont trop pointues, il se tourne vers le chimiste maison. Grâce à cette approche complice, Harris construit sa réputation. «Lorsque nous démarchons un distributeur, son premier réflexe est de nous demander quels sont nos investissements publicitaires. Comme nous n'en faisons pas, nous nous prévalons de la qualité de nos produits et de la satisfaction globale de nos clients. Et ça marche.»

Enfin, toujours dans une démarche de différenciation, Harris a organisé, l'année dernière, un tirage au sort ouvert aux consommateurs. A la clé, un an de ménage à domicile offert par Jacques Briochin. 30 000 bulletins de participation ont été imprimés sur les flacons, pour 50 gagnants au final. L'opération a coûté moins de 40 000 euros à Harris, véritable vainqueur de ce rendez-vous: en prime, l'entreprise s'est offert une jolie campagne relationnelle avec ses aficionados. En effet, grâce à cette promotion «on-pack», des consommateurs ont prêté une grande attention à l'emballage et mis en évidence ses faiblesses. Ces dernières ont, depuis, été corrigées: l'étiquette est devenue plus lisible, le descriptif plus clair et de nouveaux conseils d'utilisation ont vu le jour. Quant à Harris, il a enregistré une hausse de 10% du nombre de clients. La meilleure agence conseil en communication reste le consommateur.

L'OEIL DU CONSULTANT
En conjuguant retour à l'ancien et développement durable, Harris a trouvé la combinaison gagnante
NATHALIE VAN LAETHEM, consultante marketing à la Cegos

Nathalie Van Laethem souligne l'audace dont a fait preuve Harris: «Il était osé d'avoir une stratégie de différenciation sur un marché de masse. Si une société vend un produit haut de gamme, elle s'oriente d'habitude vers un circuit spécialisé pour ne pas se fondre dans la masse.» Harris a su séduire une clientèle de grandes surfaces, pressée par le temps mais demandeuse de qualité. «Ils ont trouvé la combinaison gagnante, souligne la consultante: s'appuyer sur la vague récente du développement durable, avec des produits naturels comme l'huile de lin, et sur un retour à l'ancien, grâce à une marque quasi-centenaire.» Pour l'experte en marketing, la clé de cette réussite réside dans l'écoute attentive de la marque quant aux besoins de ses clients. «L'entreprise est en perpétuelle recherche de relation.» Ainsi, Harris a mené des études consommateurs, établi des prévisions: son dirigeant a mesuré les risques pour définir le créneau à prendre. Mais, pour la consultante de Cegos, cette stratégie n'est valable que si le chef d'entreprise vérifie au préalable la pertinence de son marché.

Cas 2 Laurence Dumont vaut bien les «grandes»
Pour concurrencer L'Oréal ou Veet, la PME de cosmétique utilise les mêmes outils de marketing qu'eux. PLV, panel ou relations presse, elle multiplie les voies pour se faire connaître. Par Gaelle Jouanne

Dans les linéaires du rayon cosmétiques de Carrefour, l'Eau Jeune côtoie le parfum I'm Free. La première est proposée par le leader du marché, un certain L'Oréal. Le second a été conçu par une PME d'une trentaine de collaborateurs, Laurence Dumont. Quelques mètres plus loin, même cas de figure: la crème dépilatoire Veet a dû faire une place à Miss Epil, une autre marque de Laurence Dumont. Aujourd'hui, la petite entreprise du Lot-et-Garonne revendique 10% du marché de l'épilation et 5% de celui du parfum en GMS. Cette remarquable performance, elle la doit notamment à Régis Lelong, arrivé à la tête de la société il y a trois ans. Depuis, le quadragénaire a doublé le chiffre d'affaires de son entreprise et creusé l'écart avec ses concurrents, gagnant deux places sur le marché des parfums de grande diffusion. «Tout cela a été possible parce que je me suis appuyé sur des fondamentaux solides», explique-t-il modestement.

Il faut dire que Laurence Dumont possédait de nombreux atouts: un référencement dans la quasi totalité des enseignes de GMS, un savoir-faire produits et une forte capacité d'innovation. Régis Lelong a tout d'abord misé sur l'écoute des clientes. Pour ce faire, il a créé des focus groups, panels de 80 consommatrices interrogées quatre à cinq fois par an. L'analyse de leurs réponses permet de cerner leurs attentes. Autant de données précieuses qui mettent l'entreprise sur de nouvelles pistes. C'est ainsi qu'en 2008, elle lance Dermo Soin Epilation, une lotion pour prévenir et éliminer les poils incarnés. Un succès: plusieurs centaines de milliers de flacons ont trouvé preneuses dans l'année, hissant le produit dans le Top 5 des ventes de Laurence Dumont. Une stratégie qui nécessite un important travail d'innovation. Depuis 2006, le département recherche et développement de l'entreprise, dont le budget de fonctionnement a été doublé au cours des trois dernières années, a conçu une quinzaine de nouveautés. Forts de cette gamme élargie (76 références en 2009, contre 59 références en 2006), la petite dizaine de commerciaux de la société ont pu convaincre les acheteurs de la grande distribution de leur accorder davantage d'espace dans les linéaires. Résultat: chez Monoprix, par exemple, quand trois références étaient présentes en 2007, il y en a une douzaine aujourd'hui.

Marketing et communication toute.

Régis Lelong a également compris qu'il devait redynamiser les marques et produits anciens afin de les pérenniser. Dès 2007, il décide d'abandonner les fragrances les moins rentables pour les remplacer par des notes plus actuelles, comme la vanille naturelle. Le packaging bénéficie, lui aussi, d'un relooking et le chef d'entreprise mise sur la publicité sur le lieu de vente (PLV), à laquelle il consacre un budget annuel de 35 000 euros. Résultats? Ses deux marques de parfums (I'm Free et Séveline) enregistrent une hausse de 20% de leur chiffre d'affaires en 2008. En outre, Laurence Dumont soigne sa visibilité dans les médias. En 2006, la PME s'offre les services d'une agence de relations presse, laquelle apporte une coloration Web 2.0 à sa communication et soigne sa présence dans les blogs. Enfin, la PME achète de l'espace publicitaire dans la presse féminine. Son budget communication sera d'ailleurs doublé en 2010.

Innovation, marketing, communication... Si Régis Lelong a trouvé les bons leviers, c'est sûrement parce qu'il a fait ses gammes chez L'Oréal. Durant les quinze années qui ont précédé sa reprise de Laurence Dumont, il collabore au service marketing avant de gérer des filiales étrangères du géant de cosmétique. «J'ai acquis, dans ce groupe, de précieuses connaissances que je transpose aujourd'hui dans ma propre société», analyse-t-il a posteriori. Une stratégie qu'il n'a pas menée seul. A ses côtés, Régis Lelong peut compter sur deux cadres qui ont précédemment fait leurs preuves chez Pepsi et Nestlé. «Ils constituent la colonne vertébrale d'une équipe de jeunes formés en interne», estime le chef d'entreprise. Selon ce dernier, les nouvelles recrues ont été séduites par le défi à relever et par la taille humaine de l'entreprise.

Son prochain challenge? Régis Lelong souhaite s'attaquer à l'export. Son ambition est de réaliser la moitié de son chiffre d'affaires à l'étranger, et ce dans un délai de cinq à sept ans. Déjà présent en Corée du Sud, au Japon ou encore aux Etats-Unis, par le biais d'agents commerciaux, le dirigeant croit au cercle vertueux de l'export. Récemment, l'un de ses clients japonais a refusé un lot de flacons dont il trouvait le verre de mauvaise qualité. Du coup, l'entreprise a amélioré son système de production. Régis Lelong est persuadé que, grâce à ces adaptations, dictées par les marchés internationaux, il peut «grappiller encore quelques parts de marché sur le territoire national». La preuve que les «Petits Poucets», aussi, ont droit au succès.

Grâce à sa stratégie, Laurence Dumont peut revendiquer 5% du marché du parfum en GMS.

LAURENCE DUMONT Repères

ACTIVITE: Cosmétique grande diffusion
VILLE:Boé (Lot-et-Garonne)
DIRIGEANT: Régis Lelong, 46 ans
FORME JURIDIQUE: SA
ANNEE DE CREATION: 1987
EFFECTIF: 38 salariés
CA 2008:10 MEuros

Cas 3 Abeille Musique dame le pion aux majors de l'industrie musicale
Grâce à un catalogue pointu et une remarquable expertise, la petite maison de disques s'est imposée sur un marché de la musique classique dominé par les multinationales. Par Gaelle Jouanne

Ses concurrents s'appellent Universal, Sony, EMI et Warner d'un côté, iTunes et VirginMega de l'autre. Pourtant, Yves Riesel, le gérant d'Abeille Musique, a su se faire une place dans un secteur quadrillé par les majors. Aujourd'hui, sa petite maison de disques pèse 10% des ventes de musique classique en France. Quant à la plateforme de téléchargement légal qu'il a lancée à la fin 2007, Qobuz, elle devrait générer entre 2 et 3 millions d'euros de chiffre d'affaires cette année. Comment une poignée de passionnés, menés par un entrepreneur charismatique, ont-ils pu rivaliser face aux géants de l'industrie du disque? Petit retour en arrière.

Nous sommes en 1997. Yves Riesel a déjà derrière lui une riche carrière de directeur de labels indépendants. Ne cautionnant pas la politique d'uniformisation menée par les grands revendeurs, des succursalistes comme la Fnac ou Virgin, il décide d'emprunter une autre voie et crée Abeille Musique. Pour ce faire, il vide son assurance-vie (7 500 euros) et s'entoure de quelques professionnels reconnus: musicologues et chefs de produits. «Ce choix était certes gonflé mais pas suicidaire: j'avais opté pour un positionnement original avec un fort potentiel», estime l'intéressé, qui, plutôt que de devenir l'un des leaders du marché, entend contribuer au maintien de la diversité culturelle. Et, ce faisant, gagner sa vie: onze ans plus tard, Abeille Musique réalise, en effet, un chiffre d'affaires de 6 millions d'euros.

Son secret? La différence. Le catalogue de la petite maison de disques (soit 18 000 heures de musique, tout de même!) rassemble beaucoup de jazz et de musiques du monde... «Ce que personne ne veut commercialiser, en somme», résume, non sans humour, Yves Riesel. En outre, l'entrepreneur est grossiste. Il fournit quelque 1 500 points de vente, parmi lesquels les fameux chaînistes que sont les Fnac et autres Virgin, à qui il propose des produits rares, en versions CD et dématérialisée. D'ailleurs, cette dernière catégorie de produits représente actuellement 17% du chiffre d'affaires d'Abeille Musique et ses ventes croissent de 40% chaque trimestre.

Mais ce positionnement original n'explique pas à lui seul le succès de la petite entreprise. Le dirigeant s'est également entouré d'une équipe de connaisseurs. Ses sept commerciaux possèdent ainsi une solide culture musicale. «Ce sont ces informations qui font la différence au moment de conclure une vente», assure Yves Riesel, convaincu que sa réputation de passionné lui a ouvert bien des portes, y compris celles des revendeurs.

Coup de maître. Autre point fort d'Abeille Musique: ses «coups» marketing. Le succès du coffret Mozart en est le parfait exemple. En 2005, un an avant le 250^e anniversaire de la naissance du prodige, la maison de disques lance une intégrale de Mozart. «Mes concurrents étaient plus préoccupés par leurs chiffres de vente que par la musique... Ils sont passés à côté de cette opportunité en or!», sourit le dirigeant. Résultat: le coffret, commercialisé 99 euros, se vendra à 200 000 exemplaires. Cette année-là, Abeille Musique pèse plus d'un quart des ventes de classique en France! Encouragé par ce succès commercial, Yves Riesel lance, à la fin 2007, Qobuz, un site marchand grand public de téléchargement de musique. A nouveau, ses rivaux sont des mastodontes. Le chef d'entreprise applique les recettes qui ont fait le succès d'Abeille Musique. A commencer par les informations sur les produits. Le site propose, en effet, un complément éditorial à son offre musicale: des interviews, des blogs, une web radio ou encore des articles exclusifs. «Les mélomanes sont exigeants. Ils veulent connaître la vie et la démarche des artistes.»

La qualité technique des fichiers sonores proposés par Qobuz fait aussi la différence car ils sont, au minimum, au format CD et de plus en plus en qualité master. «Les aficionados font la différence entre les fichiers mal compressés que vendent certains sites généralistes et les nôtres qui respectent le travail de l'artiste et des techniciens.» Et si la part de marché de Qobuz est encore «minuscule», elle double quand même chaque mois. Pour assurer le développement d'Abeille et de Qobuz, la holding LyraMediaGroup, qui coiffe ces deux entités, a dû, en 2008, lever 5 millions d'euros auprès d'investisseurs. «Jusque-là, nous avions financé nos projets sur fonds propres, précise le chef d'entreprise. Mais nos ressources ne suffisaient plus.» Reste que, selon Yves Riesel, ce n'est pas l'argent mais l'intelligence qui a permis à Abeille Musique et Qobuz de trouver leur place. «Comme le disait Léo Ferré, umon usine, c'est la tête«.»

Parallèlement à son offre de CD, Abeille musique a lancé une plateforme de vente en ligne et mène des opérations spéciales.

Parallèlement à son offre de CD, Abeille musique a lancé une plateforme de vente en ligne et mène des opérations spéciales.

L'OEIL DU CONSULTANT
YVES RIESEL, dirigeant d'Abeille Musique
FRANCK FISZEL, associé au sein du cabinet Coach Europ

«Le positionnement d'Abeille Musique est futé!
Le dirigeant, conscient qu'il ne pouvait pas rivaliser sur un marché plus généraliste, s'est en effet créé une niche haut de gamme», commente Franck Fiszel, associé au sein du cabinet Coach Europ. Ensuite, avec Qobuz, il a surfé sur la vague sur téléchargement légal, «un prolongement intelligent», estime l'expert, admiratif du succès de la petite entreprise. «Abeille Musique et Qobuz évoluent dans un secteur qui se porte mal et, pourtant, ils parviennent à croître et même à lever des fonds auprès d'investisseurs qui ne miseraient certainement pas un centime actuellement sur une major.» Leur seul risque: se faire racheter par un géant du secteur qui voudrait profiter de l'image positive de la petite maison de disques auprès des mélomanes. Le fait qu'Abeille Musique ait mis six ans avant de devenir rentable constitue, selon Franck Fiszel, une leçon pour les créateurs d'entreprise. «Sa persévérance a payé», analyse-t-il.