Reprises à la barre du tribunal, piège ou opportunité?

Pour acquérir une PME de son secteur en redressement judiciaire, Pascal Marsaleix a déboursé 35 000 euros seulement, mais a investi depuis 220 000 euros pour la remettre à flot... «C'est une bonne affaire pour tout le monde», estime pourtant le président-directeur général d'ETETP, société spécialisée dans les travaux d'installation électrique et la télécommunication, qui a repris en novembre dernier Stel et ses 14 salariés. Fort d'un chiffre d'affaires de 1,8 million d'euros, dépassant ainsi de 300 000 euros les prévisions de son business plan, Pascal Marsaleix se réjouit de n'avoir perdu aucun client, ETETP ayant honoré les chantiers non terminés par son prédécesseur. En France, l'année dernière, plus de 49 000 jugements de redressement ou de liquidation judiciaire ont été prononcés, soit une hausse de 5% par rapport à 2006. Un niveau record de défaillances d'entreprises, d'après Altares, cabinet spécialisé dans l'information sur les entreprises. De quoi rencontrer sur votre chemin quelques opportunités à peu de frais, si vous souhaitez vous lancer dans une opération de croissance externe. «C'est intéressant car plus rapide qu'une croissance interne, surtout lorsque, comme nous, vous êtes dans une niche où proposer des produits nouveaux s'avère difficile, le marché étant arrivé à maturité», souligne Jean-Jacques Acchiardi, président d'Alcara, fabricant de fèves pour les galettes des rois. En 2005, le chef d'entreprise a diversifié son activité en acquérant, à la barre du tribunal, l'une des deux usines de Davoise, société produisant des emballages: le chiffre d'affaires d'Alcara a alors bondi de 8 à 13 millions d'euros.

Gilles Lecointre, président-directeur général d'intercessio

Gardez un cap, celui de votre savoir-faire d'origine, mais n'hésitez pas à aller plus loin.

Pour vous tenir au courant des opportunités du marché, vous pouvez consulter la presse économique et financière, ainsi que le site Internet des administrateurs judiciaires, qui publient les annonces des entreprises défaillantes à vendre. Vous retrouverez les jugements d'ouverture de redressement judiciaire dans le Bodacc, bulletin officiel des annonces civiles et commerciales, et les journaux d'annonces légales (Les Petites Affiches, Affiches parisiennes...).

«Mais la meilleure approche, c'est encore de se tenir au courant de l'état de santé de ses concurrents», estime cependant maître Régis Valliot, administrateur judiciaire à Paris. Comme ses pairs, il aide les candidats repreneurs à déposer l'offre la plus sérieuse possible.

Se renseigner sur les repreneurs potentiels. L'administrateur ou le mandataire constitue notamment une «data room», un endroit dans l'entreprise à reprendre, chez l'avocat, le notaire, l'expert-comptable, etc. où sont mises à disposition des repreneurs potentiels toutes les informations nécessaires à un audit de l'entreprise défaillante (bilans, contrats...). Le candidat doit décliner son identité, en fournissant par exemple un extrait Kbis, et signer un engagement de confidentialité. Il ne peut être ni le dirigeant de l'entreprise en redressement judiciaire, ni ses parents ou alliés, jusqu'au deuxième degré inclus, auxquels la loi interdit de déposer une offre de reprise. Pour les entreprises les plus petites, de moins de 50 salariés et de 5 millions d'euros de chiffre d'affaires, les informations compilées sont en général envoyées par courrier. «Un candidat sérieux demande à discuter avec moi, signale maître Régis Valliot. C'est même une façon, pour nous, de voir s'il est crédible.» L'administrateur peut vous orienter en particulier sur le prix, sujet délicat, en détaillant la rentabilité de l'entreprise, la consistance des stocks, etc. A vous de démontrer que vous pouvez financer votre besoin en fonds de roulement après la reprise, même si vous proposez une somme peu importante parce qu'il n'y a pas d'immeubles ou de stocks...

Auditer avec rigueur. Autre conseil de prudence avant de déposer une offre: veillez à mener une étude approfondie sur la situation de l'entreprise, en mobilisant si possible une équipe d'experts dans différents domaines. «Pour l'étude comptable, financière et sociale, ils devront vérifier le système de rémunération, les conventions internes à l'entreprise, leurs avantages et inconvénients, le suremploi éventuel en consultant l'organigramme... Au niveau juridique, ils examineront minutieusement les contrats en cours, la bonne tenue des bilans, des assemblées, les éventuels conflits entre actionnaires ou saisies sur les parts que l'on va vous vendre, par exemple, détaille maître Hubert Lafont, administrateur judiciaire à Paris et président d'honneur de l'Aspaj, association syndicale professionnelle des administrateurs et mandataires judiciaires. En outre, pour éviter les mauvaises surprises, une étude environnementale se révèle désormais indispensable avant de reprendre une activité industrielle.»

Jean Jacques Acchiardi, président d'alcara

Pour un marché de niche mature, croître à l'externe est intéressant

Tout comme la mise aux normes des installations, la pollution chimique ou métallique des sols et des eaux peut en effet générer des coûts importants. C'est le propriétaire au moment du constat des faits qui est tenu pour responsable. Sinon, vous pouvez engager un procès, mais cela risque d'être long et coûteux. Il est préférable également, pour être pris au sérieux, de proposer un projet cohérent. «Gardez toujours un cap (celui du savoir-faire de votre acquisition d'origine) et allez plus loin: géographiquement bien sûr, mais également avec des produits complémentaires, des produits différents mais pour les mêmes clients, des technologies en synergie, l'intégration verticale de fournisseurs, etc.», conseille, dans son livre intitulé La transmission d'entreprise en pratique, Gilles Lecointre, président-directeur général d'Intercessio (Institut de la transmission d'entreprise), cabinet spécialisé dans la cession de PME-PMI indépendantes. Si les délais sont courts de un à quatre mois en général et que la décision de déposer une offre doit être prise rapidement, ne vous précipitez pas... Vous pouvez même demander à l'administrateur de repousser l'échéance d'une semaine ou deux, s'il n'y a pas pléthore de candidats et que vous le justifiez avec un plan crédible, en argumentant sur la nécessité d'un délai supplémentaire pour des vérifications plus poussées. Histoire de ne pas regretter votre choix.

Ne pas se montrer trop optimiste

Plus de deux ans après avoir repris, à la barre du tribunal, l'agence interactive Witness, Jean-Luc Gayet, dirigeant de JLG, avoue avoir eu quelques déceptions: «La clientèle n'est pas autant attachée à la société que ce que je pensais. Et le personnel a été traumatisé par le dépôt de bilan. J'imaginais que les salariés allaient être très contents... En fait, ils ont du mal à faire à nouveau confiance à un patron. Je n'avais pas intégré ce genre de problèmes au départ.» Quelques mauvaises surprises de ce type sont en effet à prévoir lors d'une reprise à la barre du tribunal: des salariés et des fournisseurs méfiants, des travaux imprévus à effectuer, des ardoises à payer...

D'où la nécessité de prendre ses précautions. Et, surtout, d'être bien conseillé: la reprise d'entreprises en difficulté est un métier. Même si un article du code de commerce explique comment rédiger l'offre (encadré p. 37), la loi change régulièrement. Faire appel à un avocat spécialisé n'est donc pas superflu. C'est ce qu'a compris Jean-Jacques Acchiardi, le p-dg d'Alcara et repreneur de Davoise, qui a bénéficié des conseils avisés de son expert-comptable et, du côté de Davoise, d'un cabinet de conseil spécialisé dans les entreprises en difficulté. «Ils nous ont mis en contact avec un autre repreneur intéressé par la partie «luxe«de Davoise, raconte le dirigeant. Nous avons envisagé toutes les possibilités. Finalement, le plus simple était de reprendre chacun une usine et de se partager les clients et les machines. Nous nous sommes ainsi présentés devant le tribunal de commerce avec des offres complémentaires.» Un atout. En effet, vous pouvez scinder les éléments d'une entreprise à racheter, même si devant le tribunal, les propositions de cessions partielles se placent toujours après les cessions globales.

Michel Blatrix, p-dg d'afco

La mandataire judiciaire a tout fait pour privilégier la réouverture de l'entreprise. elle a défendu notre dossier dès le départ.

Les arguments qui comptent.

Mais comment espérer emporter l'assentiment du président du tribunal? «L'essentiel, c'est d'assurer la pérennité économique de l'entreprise, d'où découle la préservation des emplois», résume Jean-Bertrand Drummen, président du tribunal de commerce de Nanterre. En effet, le prix est rarement le critère le plus déterminant, même s'il est pris en compte par les juges. En général, moins d'un mois avant le jugement, l'administrateur transmet à tous les candidats un tableau comparatif des offres qu'il a reçues, présentées anonymement. Il donne alors une date jusqu'à laquelle chaque repreneur potentiel peut améliorer son offre. Après ce deuxième tour, avant l'audience, il écrit son rapport au tribunal, donnant son avis, notamment sur celle qu'il considère comme la meilleure. En sachant que les offres peuvent être modifiées jusqu'au dernier moment, pendant l'audience, mais seulement dans un sens positif. «Pour obtenir l'adhésion du tribunal, l'entrepreneur doit expliquer son projet, poursuit maître Régis Valliot. Avec sa vision de la situation actuelle, le niveau de sauvegarde de l'emploi et les moyens de financement de ce qu'il souhaite mettre en oeuvre: former de nouvelles compétences, recruter de nouveaux techniciens, etc.» Parfois, la motivation et la verve de l'entrepreneur convainquent, plus que son offre. N'hésitez pas à vendre votre projet comme devant un conseil d'administration. Entrent aussi en compte les proximités sectorielle et géographique de l'entreprise défaillante avec celles du repreneur, le cas échéant. Etant donné l'urgence de la situation pour l'entreprise défaillante, le tribunal considère en général qu'il prend moins de risques si le candidat travaille dans le même secteur d'activité. Outre l'avis de l'administrateur, qui converge souvent avec celui du tribunal, celui des salariés est essentiel dans la décision finale. Difficile, en effet, d'espérer redresser une entreprise si ceux-ci n'adhèrent pas au projet du repreneur.

Mais parfois, ces éléments ne suffisent pas. Une offre a priori bien placée peut ne pas être retenue. C'est ce qui est arrivé à Michel Blatrix, p-dg d'Afco, entreprise de façonnage-brochage de documents. Malgré l'avis favorable de la mandataire judiciaire, son plan de reprise de la société Sager, dont il était auparavant l'un des ouvriers, n'a pas recueilli l'assentiment du tribunal. Persévérant, Michel Blatrix a racheté 80% du matériel (vendu aux enchères), et trouvé un écho favorable auprès du tribunal pour la reprise des bâtiments. Il s'est écoulé un an entre sa première proposition et l'ordonnance lui octroyant les murs, signée en octobre 2007, mais les 17 salariés compétents qu'il voulait réembaucher l'ont attendu, se contentant de petits boulots. «Sinon, j'aurais acheté une coquille vide, lance Michel Blatrix. La mandataire judiciaire m'a bien épaulé. Elle a tout fait pour privilégier la réouverture de cette société et a défendu notre dossier depuis le début, car je désirais conserver des emplois.»

François Rougnon, gérant du groupe rougnon

Si j'avais attendu pour acheter, les plus beaux contrats seraient partis.

Analyser les qualités intrinsèques de l'entreprise.

Pourtant, la prudence du tribunal n'empêche pas toujours les échecs. Ceux-ci surviennent en général après une mauvaise appréciation des qualités intrinsèques de l'entreprise, parce que le repreneur a surévalué le potentiel commercial, ou qu'il y a eu des défections inattendues de salariés à des postes clés, de clients ou de fournisseurs essentiels. Car l'identification des passifs cachés un client répertorié mais qui ne passe plus de commandes, un salarié qui va partir, un fournisseur furieux est un exercice difficile, tout comme l'évaluation de l'effectif et du besoin en fonds de roulement.

«Le problème, c'est que tout se fait en très peu de temps, déplore Gilles Lecointre, le dirigeant d'Intercessio, qui a lui-même expérimenté une reprise manquée. C'était une entreprise du même secteur. Je connaissais la société et le dirigeant, qui a d'ailleurs conservé son poste, relate Gilles Lecointre. Mais nous n'avons jamais vraiment réussi à l'intégrer; il n'était pas prêt à évoluer malgré ses expériences passées. La greffe n'a pas pris et nous avons dû revendre la société trois ans plus tard.» Une expérience qui ne l'a pas empêché de «récidiver», avec le rachat il y a un an d'une société de marketing téléphonique proche du dépôt de bilan. Sans ce prestataire vital, Intercessio risquait de perdre une grande partie de son chiffre d'affaires. Reprise avec huit salariés sur une vingtaine, cette entreprise de marketing en compte désormais quinze et recommence à conquérir des clients.

Privilégier la prévention.

Pour éviter les échecs, l'administrateur judiciaire Régis Valliot conseille de ne pas attendre qu'un concurrent, dont on connaît les difficultés, soit mis en redressement ou en liquidation judiciaire pour le reprendre. «Certes, c'est une opportunité d'achat à coût moindre, mais l'entreprise que vous reprenez est déjà bien abîmée. Les dégâts commerciaux sont souvent énormes, même s'ils sont peu apparents. En outre, une faillite génère des rancoeurs chez les fournisseurs, les salariés et les clients», prévient l'administrateur. François Rougnon a constitué, par rachats successifs, un groupe de sept PME de maintenance et de travaux techniques dans le bâtiment. Pour lui aussi, «reprendre une entreprise à la barre du tribunal présente beaucoup d'inconvénients». En 2005, l'homme d'affaires a racheté une petite entreprise de 15 salariés, Landy-Clim-Froid, spécialisée dans la climatisation. Cette dernière affichait, depuis quatre ans, une perte annuelle de 50 000 euros, soit environ 3% de son chiffre d'affaires, et ceci même après l'été caniculaire de 2003. Ses réserves s'épuisant, le patron a alors décidé de vendre son affaire tant qu'il en était encore temps. «Les meilleurs salariés et les plus beaux contrats seraient partis si j'avais attendu qu'elle sombre davantage», estime François Rougnon. Aujourd'hui, grâce à une gestion plus rigoureuse et aux économies induites par son entrée dans le groupe Rougnon, Landy-Clim-Froid a retrouvé une rentabilité nette annuelle d'environ 5%. La preuve qu'une reprise réussie est avant tout une reprise correctement anticipée.

Xavier Desmarest, directeur général d'allures Yachting et président d'Outremer Yachting

Témoignage

Nous ne partions pas favoris


Constructeur de catamarans de grands voyages, Outremer voit son dirigeant fondateur disparaître en 2005. Positionnée sur un marché de niche dynamique, la société, qui se retrouve empêtrée dans des problèmes de succession, périclite en deux ans et se trouve placée en redressement judiciaire. Fin octobre 2007, le tribunal de commerce de Montpellier tranche en faveur de Xavier Desmarest et Stéphan Constance, fondateurs d'Allures Yachting, entreprise spécialisée dans les monocoques pour les longues distances. «Face à des concurrents proposant davantage financièrement, et n'étant pas de la région, nous ne partions pas favoris parmi les cinq offres déposées», confie Xavier Desmarest. Mais désireux de faire passer un cap à leur entreprise en acquérant Outremer, son actuel président s'implique fortement dans la préparation du dossier de reprise, dans le bref délai moins d'un mois accordé par l'administrateur. «Les difficultés étaient essentiellement dues à des facteurs internes. Nous avons fait appel à un cabinet de conseil en stratégie pour nous aidera récupérer les données, à mettre en forme un business plan et les solutions possibles.» un accompagnement qui coûte aux associés 30 000 euros, payés en actions d'Allures Yachting. «Après autorisation de l'administrateur, nous avons rencontré les représentants du personnel et obtenu leur soutien, formalisé lors d'un vote interne. C'était un élément déterminant devant le tribunal, qui a demandé son avis au secrétaire du comité d'entreprise.» Premier à effectuer cette démarche, le directeur général d'Allures Yachting bénéficie d'un a priori positif. il rencontre même l'ancien cofondateur, qui avait quitté Outremer après des divergences de vue. Outre des informations complémentaires sur l'entreprise, celui-ci lui fournit une lettre de soutien, annexée au dossier de reprise. Autre méthode employée, ignorée par les autres candidats: recourir à un avocat. «Il a plaidé pour notre projet en expliquant pourquoi nous offrions les meilleures chances de pérennité à Outremer. Nous paraissions plus percutants et crédibles à côté d'autres dossiers, moins préparés», précise Xavier Desmarest. Outremer, bientôt intégrée dans la holding Grand Large Yachting, en cours de création, devrait renouer avec les bénéfices dès son prochain exercice.

Ce que dit la loi

L'offre, un concentré d'informations utiles


Article L642-2 du code de commerce:
«Toute offre doit être écrite et comporter l'indication:
1- De la désignation précise des biens, des droits et des contrats inclus dans l'offre;
2- Des prévisions d'activité et de financement;
3- Du prix offert, des modalités de règlement, de la qualité des apporteurs de capitaux et, le cas échéant, de leurs garants. Si l'offre propose un recours à l'emprunt, elle doit en préciser les conditions, en particulier de durée;
4- De la date de réalisation de la cession;
5- Du niveau et des perspectives d'emploi justifiés par l'activité considérée;
6- Des garanties souscrites en vue d'assurer l'exécution de l'offre;
7- Des prévisions de cession d'actifs au cours des deux années suivant la cession;
8- De la durée de chacun des engagements pris par l'auteur de l'offre.
[...] Le liquidateur ou l'administrateur, lorsqu'il en a été désigné, informe le débiteur, le représentant des salariés et les contrôleurs du contenu de offres reçues. il les dépose au greffe, où toute personne intéressée peut en prendre connaissance.?
[...] L'offre ne peut être ni modifiée, sauf dans un sens plus favorable
[...], ni retirée. Elle lie son auteur jusqu'à la décision du tribunal arrêtant le plan.»

Eric cantarel, gérant d'Oray

Témoignage

L'entreprise a renoué avec la rentabilité dès le premier exercice


Eric Cantarel peut être fier. Le chiffre d'affaires de Variation, la PMI de fauteuils haut de gamme qu'il a reprise en 2006, a retrouvé son niveau d'antan. Ses ventes ont augmenté de 36% en 2007, et l'exercice s'est soldé par un résultat positif. «Ce que je n'espérais même pas», souligne le repreneur, qui peut se targuer d'avoir redressé l'entreprise «sans toucher aux 300000 euros de fonds, surtout des prêts, prévus pour alimenter la trésorerie, au redémarrage». A la tête d'Oray, une PME spécialisée dans les écrans de projection, Eric Cantarel était, depuis des années, client de Variation. Alors, quand son fournisseur accuse des signes de défaillance, le patron d'Oray voit dans son savoir-faire une activité complémentaire à la sienne. Surtout, il estime que l'entreprise bourguignonne a pâti de la mauvaise gestion de son ex-direction. «J'avais trois options: trouver un autre fournisseur, m'entendre avec un nouvel actionnaire ou reprendre l'entreprise pour assurer la pérennité de mes approvisionnements», confie-t-il, convaincu finalement par l'ancien propriétaire, à la retraite depuis deux ans, de l'opportunité que représentait Variation, même s'il n'en retire pas d'économies d'échelle, aucune synergie industrielle n'étant possible entre les deux sociétés. «L'administrateur m'a donné trois semaines pour déposer une offre. Heureusement, je m'y préparais depuis cinq mois.» Les deux hommes se rencontrent une première fois fin juillet 2006, pour échanger sur les forces et faiblesses de la PMI et négocier un prix. Peu de temps après, le dirigeant présente son plan de reprise aux salariés et obtient leur adhésion, face à un candidat directement concurrent de Variation. Et il recueille l'assentiment du tribunal. «L'ancien propriétaire est resté quelques mois, le temps que Variation puisse dégager une marge suffisante pour embaucher Jean-Pierre Mollard son directeur général.» Ce qu' Eric Cantarel fait en mai 2007.

L'Oeil du consultant

Il faut aller sur le terrain, à la rencontre des salariés


«Penser que l'on fait très facilement de bonnes affaires à la barre du tribunal est un peu excessif, estime maître Philippe Froehlich, administrateur judiciaire à Mulhouse et président du Conseil national des administrateurs et mandataires judiciaires.Il ne faut pas hésiter à s'intéresser aux entreprises en difficulté, mais en restant prudent.» D'autant que, dans la grande majorité des cas, l'administrateur ou le mandataire dispose seulement d'un mois ou deux pour boucler une cession. Son principal conseil: rencontrer les anciens dirigeants et les salariés, c'est-à-dire les organes représentatifs et ceux qui se trouvent à des postes-clés. «C'est ainsi que l'éventuel repreneur peut apprécier le potentiel de clientèle et de savoir-faire de l'entreprise, et mesurer ce que le départ du dirigeant peut changer», constate Maître Froehlich. Même si le risque est plus fort avec une cession brutale que lorsque l'entreprise est en vie, il exhorte les candidats à rester confiants et à se rapprocher de l'administrateur: «Ce n'est pas la roulette russe, le processus est bien encadré.» En sachant que, plus qu'un atout, la connaissance du marché sur lequel le repreneur s'engage est une condition de succès, le redressement devant s'effectuer rapidement «Dans son prévisionnel, celui-ci doit intégrer le fait qu'il risque de ne pas réaliser le même volume d'affaires que son prédécesseur lors de l'année de reprise, parce qu'il va probablement perdre des clients.» Mais si l'opération est bien montée, que fournisseurs, clients et salariés reprennent confiance, l'affaire peut être rentable dès la première année. «C'est même fréquent», assure-t-il. D'après son expérience, moins d'une reprise sur dix échoue et retourne devant le tribunal de commerce.