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Racheter pour mieux grandir
Vous voulez conquérir des parts de marché, évincer un concurrent, ou vous positionner sur de nouveaux métiers? La croissance externe peut vous faire gagner du temps, enrichir votre portefeuille clients et démultiplier vos moyens. Témoignages.
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@ MAIRE-ANGE PROVILLE
CAS 1
Le président de Belle-Ile à la barre du tribunal
Pour développer sa petite agence de communication et acquérir des compétences multimédias complémentaires de son métier, Jean-Luc Gayet a repris une entreprise en liquidation judiciaire en octobre 2005. Récit.
Au 129, rue de Turenne, à Paris, l'enseigne «129 l'adresse créative» rassemble, depuis mai dernier, les quatre filiales de la holding constituée par Jean-Luc Gayet. La première, l'agence de conseil en communication Belle-Ile, a été rachetée en 2000. Puis, Money Marketing, agence de communication financière, a suivi trois ans plus tard. En 2005, LNBD, agence de publicité, a rejoint les autres. Enfin, en octobre de la même année, Witness, agence interactive, a été reprise à la barre du tribunal de commerce de Nanterre.
La première fois que Jean-Luc Gayet entend parler de Witness, c'est par son ancien banquier. L'entreprise est alors détenue par deux associés qui veulent la céder pour suivre leurs épouses, mutées à l'étranger. Or, Jean-Luc Gayet, dont la prestation va de la communication de marque à la communication produit, commence à s'intéresser au multimédia, un secteur qu'il sait porteur: «La compétence web nous faisait défaut», explique-t-il. L'homme d'affaires se plonge alors dans l'analyse du dossier. Il rencontre les dirigeants de l'agence et en étudie la situation financière. Fin septembre 2005, coup de théâtre: Witness, en liquidation judiciaire, dépose le bilan. L'entreprise est, à l'époque, dans une situation délicate: une dette de 500000 euros et, surtout, un chiffre d'affaires de 150000 euros, qui ne suffit pas à couvrir les charges de la PME, parmi lesquelles un loyer de 100000 euros par an et ses quatre salaires. Immédiatement informé par l'un des gérants de la liquidation judiciaire, Jean-Luc Gayet choisit de postuler à la reprise de Witness. «L'agence avait un train de vie supérieur à ses moyens. J'ai voulu la reprendre, mais pas dans n'importe quelles conditions», précise l'homme d'affaires qui compte alors proposer 25 000 euros.
Le processus de reprise à la barre du tribunal est nouveau pour le chef d'entreprise. Il prend contact avec le tribunal de commerce de Nanterre et dispose de huit jours pour préparer son offre, qui sera examinée en audience par un juge. Jean-Luc Gayet ignore alors si d'autres candidats se sont signalés. Pour avoir un audit minutieux de la société, il décide de faire appel à son expert-comptable. Le dirigeant se rapproche également d'un avocat spécialisé dans ce genre d'affaires, qui insiste sur l'importance de la dimension sociale du dossier. «C'est ce qui compte le plus aux yeux des juges, devant les aspects financiers», explique l'avocat à JeanLuc Gayet. Parallèlement, ce dernier rencontre les salariés de Witness pour leur expliquer son projet. Il décide de ne reprendre que trois des quatre collaborateurs. Il prend également contact avec les deux gérants de Witness, qui lui ouvrent tous leurs dossiers.
Moins chère qu'un rachat. Ce travail d'enquête lui permet de peaufiner sa proposition: il offre 20000 euros pour le rachat de Witness, avec trois salariés et leur ancienneté. Dans le même temps, Jean-Luc Gayet planche sur un bilan prévisionnel et un business plan, qu'il veut «réalistes». «Moins chère qu'un rachat traditionnel, la reprise à la barre du tribunal est cependant plus risquée, analyse-t-il a posteriori. Si les dettes de l'entreprise n'échoient pas au repreneur, ce dernier hérite de ses difficultés.»
Le jour J, l'audience rassemble un administrateur judiciaire, l'avocat du repreneur potentiel, un représentant du personnel et le juge. Il n'y a pas d'autre candidat à la reprise. Une chance pour le chef d'entreprise. Soucieux de garantir la pérennité des emplois, le juge va accepter la proposition de Jean-Luc Gayet, en y ajoutant une obligation de non-licenciement pendant deux ans, sauf motif économique grave. Le dirigeant commence par installer Witness avec LNDB, avenue de la République, à Paris, puis, déménage l'ensemble des filiales rue de Turenne. A la fin 2006, Witness est devenue une entité commerciale, absorbée par LNDB.
Une intégration longue mais positive. Aujourd'hui, le p-dg considère que l'intégration d'une société reprise à la barre du tribunal est forcément longue. En effet, si Witness a pu conserver son plus gros client antérieur, l'équilibre financier n'est toujours pas atteint. Cependant, commercialement, le bénéfice de la reprise a été immédiat. De fait, si chaque entité du groupe a conservé sa spécificité, cette stratégie de croissance externe a généré des économies d'échelle. «J'ai repris cette agence afin de récupérer des compétences, du personnel qualifié constitué en équipe, une clientèle et une marque», précise Jean-Luc Gayet. Si c'était à refaire, il recommencerait, très satisfait de ce qu'il considère comme un investissement réussi. «Les clients préfèrent n'avoir affaire ni à une trop grosse agence, ni à une micro-entreprise. La taille de 129 l'adresse créative est très satisfaisante aujourd'hui. Nous possédons désormais une gamme de compétences assez étendue pour pouvoir répondre à des appels d'offres conséquents.».
JEAN-LUC GAYET, p-dg de Belle-Ile conseil et JLG - 129 l'adresse créative
Moins chère qu'un rachat, la reprise à la barre du tribunal est cependant plus risquée car on hérite des difficultés de la société en liquidation.
L'OEIL DU CONSULTANT
Une reprise permet de bénéficier d'un complément d'activité
GILLES LECOINTRE, président d'Intercessio, spécialisé dans la cession de PME-PMI
Pour Gilles Lecointre, la reprise de Witness était un pari difficile: «Les reprises à la barre du tribunal sont souvent dangereuses. Je ne les recommande que dans le cas où le candidat connaît bien l'entreprise et ses salariés», affirmet-il. Pour le consultant, beaucoup d'opérations de ce type achoppent sur des questions d'ordre humain. Er l'occurrence, force est de constater que Jean-Luc Gaye a réussi à conserver le plus gros client de Witness et a réalisé une belle opération: «La clientèle est ce qu'il y a de plus difficile à acquérir.»
Pourtant, «si Witness a été rachetée pour une somme modique, ce qui constitue l'intérêt de ce type de reprise, la question est de savoir à quel terme l'opération sera gagnante.» Selon lui, si Jean-Luc Gayet est satisfait de son personnel et de la conservation de son client, c'est donc qu'il a fait une bonne affaire. «La justification principale d'une reprise doit être, in fine, de bénéficier d'un complément d'activité réussi», conclut le consultant.
JLG - 129 L'ADRESSE CREATIVE - Repères
- ACTIVITE: communication
- VILLE: Paris
- FORME JURIDIQUE: Holding JLG (SAS) rassemblant les SARL Belle-île Conseil et LNDB et la SAS Money Marketing.
- DIRIGEANT: Jean-Luc Gayet, 54 ans
- ANNEES DE REPRISE: 2000, 2003 et 2005
- EFFECTIF: 22 salariés
- CA PREVISIONNEL 2007: 3,2 millions d'euros
- RN PREVISIONNEL 2007: 100000 euros
CAS 2
L'imprimerie Deux Ponts rachète un partenaire
En rachetant 3c-évolution, spécialiste de la structuration de base de données, l'imprimerie Deux-Ponts complète son offre et répond à la demande de ses clients.
«T out s'est passé très vite», annonce, d'entrée de jeu, Laurent Caillat, p-dg de Deux Ponts, en parlant de sa récente opération de croissance externe. En janvier, 3c-évolution, jeune PME spécialisée dans les technologies web et éditoriales, démarche l'imprimerie Deux Ponts pour un partenariat commercial en direction d'une clientèle industrielle commune. Une proposition qui tombe à pic. «Nous voulions élargir notre offre aux prestations électroniques et hésitions entre la création d'un département ex nihilo et la reprise d'une entreprise qui a déjà fait ses preuves», relate Laurent Caillat, qui dirige, avec son frère, l'imprimerie iséroise. Les créateurs de 3c-évolution, trois anciens salariés de Schneider Electric, ne s'attendaient pas à un accueil aussi enthousiaste. Un peu trop même: en guise de partenariat commercial, les frères Caillât leur proposent une prise de participation majoritaire. «Ils n'ont pas hésité longtemps, même si l'offre les a un peu pris de court», sourit Laurent Caillat. Six mois plus tard, le mariage est consommé.
Complémentarité. La croissance externe n'était pourtant pas inscrite dans les gênes de cette imprimerie, créée il y a plus de 70 ans par le grand-père des actuels dirigeants. «C'est notre première acquisition», indique Laurent Caillât, qui jusque-là n'a toujours juré que par la croissance interne. Une recette qui a plutôt réussi à ce patron autodidacte. Depuis son arrivée à la tête de l'affaire familiale, en 1988, les ventes n'ont cessé de progresser, hissant Deux Ponts parmi les premières imprimeries rhônalpines. L'an dernier, la PME a enregistré un chiffre d'affaires de 21,6 millions d'euros, identique à celui de 1996... Sauf qu'à l'époque, c'était en francs! L'imprimerie a ainsi enrichi son offre, brique par brique, jusqu'à intégrer toute la chaîne graphique, de la création au façonnage. En prenant le contrôle de 3c- évolution, l'imprimeur vient de s'offrir le chaînon manquant: la gestion de base de données et la création de catalogues électroniques. «Désormais, nos clients n'ont plus qu'un seul interlocuteur, quelle que soit leur demande», reprend Laurent Caillat. De son côté, 3cévolution y a, lui aussi, trouvé son compte. En s'adossant à une entreprise qui dispose de trois implantations en France (Paris, Mulhouse, Lyon) et une filiale à Genève, elle a élargi sa zone d'activité et entend s'ouvrir à d'autres secteurs. La petite entreprise technologique (25 salariés en 2006) vient même d'accueillir cinq recrues pour faire face à l'accroissement de volume d'affaires apporté par sa maison mère. Trois mois après la fusion, les synergies commerciales sont déjà mises en place et les fonctions de back-office (finance, RH...), qui étaient auparavant externalisées par 3c-évolution, sont désormais gérées par Deux Ponts.
Surtout, cette mutualisation accélérée n'a, semble-t-il, occasionné aucune friction entre le trio fondateur de la PME informatique et le duo dirigeant du nouvel actionnaire. «Nous n'intervenons qu'à doses homéopathiques dans la gestion de 3c-évolution», assure Laurent Caillât, qui insiste sur l'autonomie laissée aux dirigeants et la complémentarité des deux entités. Loin d'imposer sa loi, le p-dg de Deux Ponts s'efforce de prendre, dans chaque organisation, ce qu'il y a de meilleur. «Nous ne nous interdisons pas de nous inspirer de l'organisation de 3c-évolution», clame Laurent Caillat. Qui a notamment adopté les méthodes de prospection de sa filiale informatique, beaucoup plus structurées et agressives, que celles de l'imprimerie. Une cure de jouvence pour cette PMI septuagénaire.
L'OEIL DU CONSULTANT
La réussite d'une telle greffe est une question d'hommes
THIERRY LAMARQUE, président d'Althéo, conseil en reprise d'entreprise
«C'est ce qu'on appelle une reprise idyllique, applaudit Thierry Lamarque. La rencontre opportune de deux acteurs qui vont dans le même sens, c'est assez rare.» Le président d'Althéo salue l'attitude des dirigeants de Deux Ponts qui ont su prendre le tournant de la modernité. «L'imprimerie est un secteur sinistré, rappelle Thierry Lamarque. Il y a dix ans, 10000 imprimeries coexistaient en France. Aujourd'hui, on en compte 3 000.» S'adapter ou mourir: la PMI a pris la première voie. «Dans un tel contexte, la seule issue est de détenir un réel avantage concurrentiel, en intégrant des métiers récents dans une offre globale.» Mais n'aurait-il pas mieux valu créer cette technologie en interne?
«Je ne pense pas, rétorque Thierry Lamarque. Intégrer une entreprise reconnue dans sa spécialité permet de croître plus vite. En outre, cela a aussi permis à la PMI de rajeunir ses méthodes et son image auprès de ses clients.» D'autant que les dirigeants de Deux-Ponts ont été assez intelligents pour préserver l'autonomie des créateurs de 3c-évolution tout en mutualisant les fonctions support. «C'est aussi et surtout une question d'hommes. La greffe aurait peut-être moins bien fonctionné si 3c-évolution avait eu affaire à la génération précédente».
DEUX PONTS - Repères
- ACTIVITE: Imprimerie
- VILLE: Eybens (Isère)
- FORME JURIDIQUE: SAS
- DIRIGEANTS: Laurent Caillat, 42 ans (p-dg) et Renaud Caillât, 47 ans (dg)
- ANNEE DE CREATION: 1935
- EFFECTIF: 170 salariés avant rachat, 200 après rachat
- CA 2006: 21,6 MEuros
- CA 2007 PREVISIONNEL CONSOLIDE: 27,5 MEuros
L'OEIL DU CONSULTANT
Un procédé original mais risqué
ERIC PIERRE, associé au sein du département Corporate Finance de Grant Thornton
«C'est un cas atypique», juge Eric Pierre, fort de sa longue expérience des reprises, cessions, fusions qui ponctuent la vie des entreprises. «Il est rare de reprendre uniquement les éléments incorporels d'une société pour en transférer l'exploitation dans un autre pays.» Ceci dit, l'originalité du procédé ne lui ôte pas sa pertinence: éliminer un concurrent se traduit mathématiquement par une augmentation des parts de marché des acteurs restants. Quand ces derniers ne sont que deux, les retombées sont encore plus visibles. «Grâce au portefeuille clients d'Erin, Fertil s'assure de récupérer la quasi-totalité du chiffre d'affaires de son ancien rival. Pourtant, il ne faut pas sous-estimer l'élément humain, même si le produit reste identique», nuance l'expert. En général, les repreneurs concentrent leurs efforts sur le maintien du management et des salaries en place, pour assurer la continuité. Autant d'efforts épargnés à Fertil. «En revanche, il aurait peut-être été judicieux de garder un minimum de commerciaux en Irlande pour rassurer les clients, ajoute-t-il. Afin que la période de transition se déroule dans les meilleures conditions sans affecter les performances de l'activité historique.»
CAS 3
Fertil acquiert son concurrent irlandais
Fabricant français de pots biodégradables, Fertil a repris l'activité de son concurrent irlandais, pour accélérer sa croissance sur un marché de niche.
Ils étaient trois, ils ne sont plus que deux au monde à produire des pots biodégradables pénétrables par les racines. Depuis que le français Fertil a racheté son concurrent irlandais, la société Erin, en juillet 2006, il ne reste plus qu'un fabricant norvégien pour disputer à la PMI tricolore ce marché de niche. Pourquoi, si la concurrence est si restreinte, convoiter le champ du voisin? «Pour acquérir des parts de marché, répond, comme une évidence, Guy de la Martinière, président de Fertil. Comme dans beaucoup d'opérations de croissance externe, notre objectif est d'augmenter notre volume de production et de vente pour diluer nos coûts de prospection et générer des économies d'échelles sur nos frais généraux.» Implantée dans les Vosges, la société fabrique depuis 40 ans des pots biodégradables «fertiles» baptisés tout naturellement «Fertilpot». «Notre matière première est constituée de rondins de bois, issus de l'éclaircie des forêts d'épicéas autour de l'usine. Chauffé à la vapeur, défibré, complété de tourbe et d'une petite quantité de calcaire, ce bois donne un produit qui ressemble à un buvard grossier moulé en forme de pot», explique Guy de La Martinière. Le produit fini, réalisé via un équipement industriel lourd, est un godet de culture et de plantation 100% biodégradable.
Chaque année, la PMI produit plus de 100 millions de ces «Fertilpot» dans une trentaine de modèles standardisés, du petit pot carré pour semis au pot rond de trois litres pour plants de pépinière. Autant d'articles commercialisés dans les jardineries et chez les pépiniéristes, auprès des viticulteurs mais aussi sur le marché en expansion des collectivités. Mais voilà, ces réceptacles naturels sont durement concurrencés par des godets en plastique, deux fois moins chers. L'industriel ne manque pourtant pas d'arguments pour justifier ses prix: les pots en tourbe favoriseraient un développement plus rapide et mieux équilibré des racines et ne produiraient aucun déchet. Un procédé qui compenserait le surcoût à l'achat tout en permettant de sécuriser les plantations et de diminuer par deux le temps d'installation d'un massif de fleurs, par exemple.
Rachat du fonds de commerce. Reste que le marché est étroit, ce qui a poussé Guy de la Martinière à explorer les pistes de croissance et à lorgner sur la part de marché de son concurrent européen. Pour ce faire, Fertil, qui réalise 46% de son chiffre d'affaires à l'export, s'est «contenté» de racheter le fonds de commerce de son homologue irlandais, sans en reprendre l'usine ni les salariés. De plus, la PMI a pris la précaution d'assortir la transaction d'une clause d'interdiction de recréer des produits similaires aux siens. Une façon de s'offrir le stock et, surtout, le portefeuille clients de son concurrent, précieux sésame pour la conquête de nouveaux marchés, sans assumer la lourdeur sociale d'un outil de production supplémentaire. Une affaire en or pour cet ingénieur agronome?
C'était compter sans la difficulté d'assurer la continuité auprès des clients, qui avaient leurs habitudes avec le prédécesseur. «Notre objectif prioritaire était de satisfaire les clients nouveaux en apportant un service impeccable pour les fidéliser. Nous pensons y être parvenus», se félicite Guy de La Martinière.
Revers de la médaille, l'industriel a sous-estimé l'énergie nécessaire pour assurer la relève. Cela n'a pas manqué d'affecter les activités historiques de Fertil, avec quelques insatisfactions clients en termes de délais de livraison, mais surtout une pression accrue sur les collaborateurs de l'usine, de l'encadrement jusqu'aux ateliers. «Avant de décider de racheter, il faut évaluer les effets induits sur le reste de l'activité. C'est très difficile mais indispensable pour mesurer le retour réel sur investissement, analyse, avec le recul, le dirigeant. Or, une décision d'acquisition de fonds de commerce doit se prendre assez vite. Il reste donc un côté «pari», certes excitant, mais risqué.»
FERTIL - REPERES
- ACTIVITE: fabricant de pots et de mottes de culture
- VILLE: Le Syndicat (Vosges)
- FORME JURIDIQUE: SAS
- DIRIGEANT: Guy de La Martinière, 50 ans
- ANNEE DE CREATION: 1960
- EFFECTIF: 50 salariés
- CA 2006/2007: 7,5 MEuros
- RESULTAT NET: NC
