REDUIRE LES COUTS, C'EST POSSIBLE!

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METHODE 1 Faire de ses achats un levier d'économies

Bien acheter ne se résume pas à la négociation finale. Centraliser vos achats et mieux définir vos besoins peut vous faire gagner beaucoup plus qu'un bras de fer avec fournisseurs.

Par Houda EI Boudrari

Vous croyez que le seul moyen de booster vos profits est de doper vos ventes? Et si vous vous penchiez sur vos achats? Pour Hélène Person, auteur du guide pratique Fonction achats et approvisionnements en PME (voir ci-contre), les achats constituent le «levier privilégié» permettant d'augmenter le profit de l'entreprise. «L'amélioration des ventes assure la pérennité de l'entreprise, alors que les gains sur achats génèrent une augmentation du profit», écrit l'experte en achats.

Pour commencer, «faites une cartographie claire de vos achats et centralisez la prise de décision», conseille Adrien Grislain, manager du pôle achats du cabinet Leyton & Associés. Cela peut paraître superflu pour une petite structure, mais vous seriez étonné des gisements d'économies que recèle cette centralisation. «En dehors des achats réellement stratégiques, qui restent la chasse gardée du dirigeant, tout le monde s'improvise acheteur dans les petites entreprises», avance Régis Audugé, qui dirige une formation achats destinée aux professionnels de l'ameublement. Evitez d'émietter votre pouvoir de négociation sous prétexte que chacun a ses habitudes et ses fournisseurs préférés. Cela vous donnera aussi une meilleure visibilité sur vos besoins et l'occasion de les «redimensionner»: revoir certaines spécifications à la baisse, vous contenter du standard au lieu de payer des options superflues, étudier le meilleur rapport qualité/prix sans pour autant céder aux sirènes du low-cost...

Séduisez vos fournisseurs. «Il faut penser fonctionnel et pas technique», affirme Olivier Jan, directeur du pôle achats stratégiques chez LowendalMasaï, un cabinet de conseil opérationnel en optimisation des coûts. Décrivez à vos fournisseurs vos besoins et les caractéristiques fonctionnelles que vous recherchez dans vos produits, au lieu de les brider avec des contraintes techniques qui ne changent rien à la valeur d'usage du produit. «Faites preuve de créativité pour séduire votre fournisseur», reprend Régis Audugé. Ne lui achetez pas ce que tout le monde lui achète, et vous gagnerez une place privilégiée parmi ses clients autrement que par le volume. «Il peut même vous considérer comme une cellule de R&D décentralisée», sourit le formateur en achats. Vous pouvez aussi faire miroiter à votre prestataire l'accès à votre réseau professionnel ou à vos clients, surtout si ces derniers représentent un nouveau marché. Bien sûr, si l'état de votre trésorerie vous le permet, agitez aussi la carotte de la réduction des délais de paiements. Autre règle de base pour optimiser vos achats: prévoyez vos besoins le plus en amont possible. Cela vous donnera aussi une longueur d'avance pour négocier un calendrier de commandes sur de plus gros volumes et exiger une dégressivité des prix en fonction des quantités projetées.

Faites jouer la concurrence, «il faut raisonner en coût global plutôt que de vous focaliser sur les prix, insiste Régis Audugé. Si les délais de livraison vous contraignent à maintenir un stock de sécurité élevé, cela peut vous coûter bien plus cher que les quelques euros que vous aurez grappillés lors d'une négociation à couteaux tirés.» Ce conseil est aussi valable pour les fournisseurs non industriels. Passez en revue vos prestataires de services et décryptez leurs factures à la loupe. Les économies se nichent parfois là où on les attend le moins. C'est ce qu'a fait Florajet (42 salariés, 14 millions de chiffre d'affaires), une centrale de transmission florale qui assure la logistique pour quelque 5 500 fleuristes (de la prise de commande à la livraison). Le dirigeant de la PME, Philippe Lefrancq, vient de recruter un directeur financier auquel il a confié la rationalisation des achats. «J'ai commencé par passer au crible les contrats existants et convoquer les fournisseurs historiques», témoigne Stephan Birlian, directeur financier de Florajet, qui confie avoir constaté que les choix n'étaient pas souvent basés sur des critères rationnels. Rien de tel qu'une mise en concurrence pour que les fournisseurs les plus intraitables revoient leur copie. C'est ainsi que la PME a diminué de moitié les frais facturés par sa banque! Idem pour son contrat de transport: le prestataire historique, La Poste, doit désormais cohabiter avec deux challengers. «Et la qualité de service y a gagné elle aussi», assure le directeur financier de Florajet.

A LlRE

- FONCTION ACHATS ET APPROVISIONNEMENTS EN PME
Basé sur une étude pratique des difficultés auxquelles sont confrontées les petites entreprises, ce guide ne prétend pas développer de nouveaux concepts sur la fonction achats. Il explique plutôt comment adapter des organisations et des outils existants aux moyens financiers et humains des PME-PMI.


Par Hélène Person, éditions Maxima, août 2005 (nouvelle édition en mars 2008), 264 pages, 39,50 Euros.

ALAIN MARTIN-DOUYAT, directeur général adjoint de Paris Hôtel Capital

TEMOIGNAGE

Nous avons réduit notre portefeuille fournisseurs pour toutes les familles d'achats


Des recettes de grands groupes appliquées à une PME de 150 salariés, c'est la méthode d'Alain Martin-Douyat, directeur général adjoint de Paris Hôtel Capital, groupe qui assure la gestion de 16 établissements hôteliers dont neuf lui appartiennent en propre. «Quand nous avons décidé de rationaliser nos achats, nous nous sommes trouvés confrontés à la même problématique qu'une grosse entreprise multisite dans laquelle chaque entité achète dans son coin», explique Alain Martin-Douyat. Le défi pour le dirigeant était d'industrialiser les process tout en gardant l'identité propre de chaque hôtel, pour éviter le côté standardisé des chaînes hôtelières. Alain Martin-Douyat s'est d'abord attaqué au poste blanchisserie, puis aux achats de viennoiseries, pour ne garder qu'un seul fournisseur. «L'effet de volume nous a permis de générer des économies (15% sur la viennoiserie, par exemple) tout en améliorant la qualité globale de service», assure-t-il. Idem pour les contrats de maintenance des ascenseurs, eux aussi regroupés. En revanche, pour les agences d'intérim, la PME a tenu à garder trois acteurs «afin de maintenir une saine concurrence», argumente Alain Martin-Douyat, qui s'est fait aider dans cette démarche de structuration par le cabinet Leyton, spécialiste de la réduction de coûts.
Du côté des salariés, ces changements ont-ils suscité de remous? «Nous avons veillé, à chaque fois qu'on excluait un fournisseur, à justifier nos choix auprès de ses anciens interlocuteurs, répond le directeur général adjoint de Paris Hôtel Capital. Et surtout à mettre en évidence les économies dégagées.»


PARIS HOTEL CAPITAL - Repères
- ACTIVITE: Hôtellerie
- VILLE: Paris
- FORME JURIDIQUE: SAS
- ANNEE DE CREATION: 2005
- EFFECTIF: 150 salariés
- CA 2007: 10 MEuros

A LIRE

- LE GUIDE DE L'ACHETEUR, LA BOITE A OUTILS DES BONNES PRATIQUES D'ACHAT
Pragmatique, illustré d'exemples, cet ouvrage s'adresse aussi bien aux acheteurs de grandes entreprises qu'aux dirigeants de PME qui souhaitent avoir une meilleure compréhension du métier d'acheteur.


Par Patrick Caverivière, Demos, mai 2007, 159 pages, 29 Euros.

METHODE 2 Donner une culture de la marge à ses salariés

Pour encourager les efforts de réduction de coûts de vos collaborateurs, vous pouvez mettre en place des incitations financières, comme une prime d'intéressement. A condition de bien communiquer pour que cela soit efficace. Par Olga Stancevic

Votre commercial s'est octroyé un vol domestique en business class et vous a mis devant le fait accompli? Votre comptable oublie nonchalamment d'encaisser un gros chèque pendant plusieurs jours? Toutes les sociétés connaissent, peu ou prou, ce genre de situations. Comme l'explique Judith Palant, consultante en réduction des coûts chez Services et Entreprises, «l'entreprise supporte bien des relâchements. Pire: certaines attitudes dépensières sont cautionnées par la direction, comme une sorte de compensation à la stagnation des salaires». Or c'est un très mauvais calcul, puisque ces dérives rognent vos marges sans pour autant combler la frustration de vos salariés.

La solution? Les sensibiliser à la réduction de coûts. Et, parallèlement, les récompenser pour les économies qu'ils procurent à l'entreprise. Comment? «L'idéal est d'instaurer une récompense collective, car il s'agit de responsabiliser l'ensemble des salariés, suggère Thierry Magin, associé au sein du cabinet de conseil en rémunération MCR Consultants. Vous pouvez opter, par exemple, pour une prime d'intéressement indexée sur la marge de l'entreprise, et pondérée d'un bonus en fonction d'objectifs prédéterminés de réduction de coûts.» Vos salariés seraient ainsi doublement incités à acquérir des réflexes économes.

Un objectif par service. Concrètement, vous pouvez partir du budget annuel, élaboré à la fin de l'exercice précédent, pour fixer des objectifs de production et de dépenses service par service. «Imaginez un service comptable où cinq personnes pratiquent le recouvrement de créances. Si elles parviennent à réduire l'encours client de dix jours, elles évitent des coûts inutiles, comme les agios», illustre Thierry Magin. Cela paraît évident, mais vos salariés ne perçoivent pas forcément les répercussions de leur travail sur la santé financière de l'entreprise. A vous de les sensibiliser (ce qui, accessoirement, participe aussi à les valoriser), de fixer un objectif d'efficacité... et surtout de bien communiquer. «L'idéal est de faire une simulation, estime Judith Palant (Services et Entreprises). Donner un exemple concret de ce que rapporte à l'équipe telle économie générée. Sans oublier d'indiquer le montant de l'enveloppe à répartir ensuite entre les salariés.»

Yves Garagnon, directeur général de l'éditeur de logiciels Equity, s'est appuyé sur un consultant pour bâtir une mécanique d'intéressement dans sa PME de 40 salariés. Le calcul de cette prime repose, en partie, sur le taux de rentabilité de chaque département. «Chaque trimestre, je fais un point sur la situation avec tous les salariés», confie le dirigeant. Le chiffre d'affaires et les coûts de chaque service sont dévoilés et expliqués, et Yves Garagnon fait un point sur l'intéressement. Les collaborateurs savent ainsi ce qu'ils vont toucher. «L'avantage du versement d'une prime trimestrielle est qu'elle permet d'encourager les efforts réguliers», commente, pour sa part, Luigi Masala, directeur général de Costalis, société de conseil en optimisation des coûts des PME.

Si un trimestre s'annonce mal, Yves Garagnon demande à ses collaborateurs de réduire la voilure, par exemple en ne sollicitant plus d'intérimaires ou de consultants. Cette politique porte ses fruits puisque, depuis qu'elle a été mise en place, les salariés d'Equity ont toujours touché une prime d'intéressement, allant jusqu'à récupérer un mois de salaire supplémentaire à l'année. L'entreprise y trouve aussi largement son compte: «Plus qu'un chiffre global de réduction de coûts, j'ai pour objectif une croissance rentable. Ce que j'ai réussi à atteindre», explique le dirigeant.

En plus de sensibiliser à l'effort et de fixer un objectif, il faut donner aux salariés les moyens d'économiser. «Cela passe par une véritable politique de dépenses, où l'on analyse, service par service, les gisements d'optimisation de coûts», indique Luigi Masala (Costalis). Vos vendeurs se déplacent fréquemment et ont tendance à rapporter des notes de frais salées? Fixez-leur un plafond de dépenses quotidiennes, et indiquez-leur les situations dans lesquelles les invitations à dîner sont justifiées. Pour faire passer la pilule, expliquez-leur ce qu'ils ont à y gagner: transparence, équité, gain de temps. Et puis, surtout, donnez l'exemple en vous appliquant les mêmes contraintes. Vous pouvez formaliser ces règles dans une charte de bonnes pratiques, qui servira de référence aux nouveaux arrivants. «Attention cependant à demander des efforts raisonnables, prévient Thierry Magin (MCR Consultants) . Le risque est de compromettre la performance de vos commerciaux, par exemple, en amputant leurs moyens.» Dans sa propre PME, ce consultant autorise ainsi l'invitation à déjeuner de certains prospects... s'il existe une chance de signer un contrat.

MICKAEL ESNAULT, gérant de Libbre.fr

TEMOIGNAGE

Un challenge pour optimiser les dépenses


Mickaël Esnault, gérant du portail Internet de services aux entreprises Libbre.fr, a mis en place un challenge individuel de productivité. Il emploie neuf téléopérateurs, chargés de renseigner des fichiers de prospects. Le chef d'entreprise a calculé que si ces derniers qualifiaient bien chaque contact, il pouvait économiser jusqu'à 7 500 euros par mois, soit ce que lui coûte la prestation des sociétés de maintenance des fichiers. Il a donc mis en place une mécanique simple de récompense, consistant à offrir un coffret-cadeau à chaque opérateur qui atteint ses objectifs d'efficacité. A la fin du premier mois, trois salariés ont obtenu un coffret-cadeau Liberty de 279 euros, donnant droit à des récompenses de luxe (week-ends, etc.). En optimisant le rapport temps/informations obtenues, ils ont fait économiser 5 000 euros à l'entreprise. «L'idée était non seulement de réduire les coûts, mais également de montrer aux salariés qu'ils pouvaient être plus audacieux et poser plus de questions pour améliorer leur travail», explique le dirigeant. Qui garde encore plusieurs coffrets-cadeaux à distribuer et envisage d'autres récompenses, car l'opération n'est pas limitée dans le temps.


LIBBRE.FR - Repères
- ACTIVITE: Portail de services aux entreprises
- VILLE: Angers (Maine-et-Loire)
- FORME JURIDIQUE: SARL
- ANNEE DE CREATION: 2005
- DIRIGEANT: Mickaël Esnault, 40 ans
- EFFECTIF: 15 salariés
- CA 2007: 2,5 MEuros

METHODE 3 Organiser une chasse au gaspillage

Rogner sur le coût de l'énergie, des matières premières ou des consommables en traquant la surconsommation est un bon moyen de faire des économies. Une condition: savoir inciter vos salariés à participer à l'effort collectif. Par Jeanne Cavelier

Laisser la lumière allumée en sortant de la salle de réunion, utiliser le téléphone fixe plutôt que le portable de la société pour appeler un mobile... Sans cesse répétées, ces petites habitudes peuvent grever le budget d'une PME. «Après notre intervention, nos clients constatent, en moyenne, 20% d'économies sur leurs frais généraux, assure Olivier Bertaud, consultant du cabinet Expense Réduction Analysts, spécialisé dans la traque des coûts cachés. Mais cette logique n'est pas facilement acceptée par les salariés. . .» Qui craignent sans doute qu'elle ait un impact négatif sur leurs conditions de travail. Alors, comment vaincre leurs réticences et les inciter à adopter les bons gestes?

Keynectis, opérateur de certification, a adopté une méthode convaincante: démontrer aux salariés leur intérêt direct à y participer. Fin 2006, devant la croissance de son personnel, cette entreprise parisienne d'une quarantaine de personnes déménage pour investir de nouveaux locaux, plus grands, et en profite pour réorganiser les bureaux. Le dirigeant, Pascal Colin, agence ses 600 m² de manière à rassembler les équipes techniques sur un plateau ouvert, réservant les pièces fermées aux salles de réunion et à la direction. Ce qui lui permet de gagner 200 m² qu'il sous-loue, pour 50 000 euros annuels, à une autre entreprise.

«Nous avons vaincu les premières réticences en expliquant aux salariés que c'était bénéfique pour le travail en équipe, raconte le directeur général. Ils apprécient désormais de pouvoir communiquer plus facilement avec leurs collègues qui travaillent sur le même projet.» Dans le même temps, la PME a déployé un projet de réduction de sa consommation de papier. Les courriers, même les recommandés, sont envoyés par email, grâce à la certification électronique, et un code d'accès limite l'utilisation de l'imprimante et de la photocopieuse.

Expliquer l'intérêt. A la Fromagerie Xavier, à Toulouse, la réduction des coûts intéresse les salariés dans la mesure où elle leur apporte un véritable agrément au quotidien. Le gérant, François Bourgon, a équipé ses collaborateurs de bicyclettes, conservant un seul véhicule pour les livraisons en dehors de la ville. «Ils étaient sceptiques au départ. Pour les motiver, je laisse les vélos à leur disposition 24h/24.» Le dirigeant donne l'exemple en utilisant lui-même ce moyen de transport. Le centre-ville toulousain étant très embouteillé, au vu du prix de l'essence et de l'amortissement d'un utilitaire, il estime avoir réduit de 90% le coût des petits trajets. Sans compter le gain de temps, qui est passé d'une demi-heure à dix minutes en moyenne. La location et l'entretien des neuf vélos lui coûtent 3 500 euros par an, plus 10 000 euros la première année pour les personnaliser aux couleurs de la fromagerie, s'équiper d'une carriole réfrigérante, etc. «J'ai annoncé cette décision comme un nouveau projet de l'entreprise», précise François Bourgon, qui a instauré une réunion mensuelle pour discuter avec ses 19 salariés des résultats économiques et écologiques de son initiative. Dans une PMI, les recherches d'économies se portent sur la consommation de matières premières et les procédés de fabrication. La Menuiserie artisanale du Pays du camembert a installé, pour chauffer son atelier, une presse à briquettes alimentée par les copeaux, chutes de bois et sciures récoltés par un système d'aspiration et ramassés par la quinzaine de salariés, qui en ont rapidement compris l'intérêt. «L'effort qu'ils doivent fournir prend peu de temps, pour un avantage important: la température tourne désormais, enhiver, autour de 18-20 °C sur les 1 800 m² de surface, contre auparavant 15-16 °C aux endroits les mieux chauffés», souligne Laurent Philippe, responsable de l'atelier. Et l'entreprise normande, qui a investi 13 000 euros dans cette chaudière, n'a plus à payer pour l'enlèvement de ses déchets de bois.

Ecouter ses équipes. Jean-Michel Creton, gérant d'IPV, fabricant de pièces en plastique à Neuve-Eglise, dans le Bas-Rhin, a décidé de faire participer ses 60 salariés à des groupes de réflexion pour trouver des mesures efficaces. «Je pars du principe que les gens du terrain sont mieux placés que quiconque pour voir ce qui peut être amélioré, et qu'il est donc nécessaire de les écouter», lance le dirigeant, qui tire cette conclusion de ses précédentes expériences. Avant de lancer ce projet, il a commencé par une campagne de sensibilisation auprès des opérateurs de production, afin qu'ils arrêtent leur machine lorsque les pièces qui sortent ne sont pas conformes. Ce qui leur évite de perdre du temps à trier après-coup. «Une «défauthèque«, accessible à tous, leur permet de comparer, à l'aide de photos les bonnes pièces, et celles présentant des défauts, détaille Jean-Michel Creton. Nous affichons des tableaux indiquant les progrès dans la qualité des pièces fournies à certains clients, ainsi que les réclamations.» Pour chaque problème, un groupe de trois personnes, différentes à chaque fois, est chargé d'analyser les causes. Enfin, autre dispositif d'incitation, les équipes en place seront bientôt chargées de transmettre aux nouvelles recrues les consignes, comme la mise hors tension totale des machines en cas d'arrêt prolongé.

Yannick Timmel, responsable technique de Timmel Frères, PME basrhinoise de 28 salariés spécialisée dans le lavage de cuves de véhicules, compte également sur le respect des consignes. Pour lui, la première étape consiste à éteindre la lumière lorsqu'il fait clair. «A terme, nous allons inciter les salariés à utiliser moins d'eau et de produits. J'ai commencé en mettant en place un carnet dépannes et d'anomalies pour signaler une fuite sur une vanne, une conduite, un raccord qui goutte. . .», explique le responsable. Un moyen de leur faire prendre conscience en douceur des économies possibles avant de les impliquer davantage.

DENIS CLOAREC, directeur de production de Cloître Imprimeurs

TEMOIGNAGE

Nous affichons les courbes de consommation du papier
Chez Cloître Imprimeurs, les salariés participent à l'effort collectif de chasse au gaspillage du papier, leur matière première. Et ça marche. Depuis 2003, cette politique a permis d'économiser entre 20 000 et 30 000 euros par an, soit 1% du budget «papier» de l'imprimeur. «Si vous voulez impliquer les salariés, il faut jouer la transparence», estime Denis Cloarec, directeur de production. Qui affiche, dans ses locaux, une courbe indiquant l'économie ou la surconsommation de papier de chaque machine, par rapport à des objectifs fixés à l'avance. A côté, une grille précise le coût d'un kilo de papier. Imparable pour démontrer l'intérêt de retourner les feuilles consacrées à l'ajustement de la machine, afin de les imprimer recto verso.
Les salariés gardent ces brouillons et les trient même par format pour s'en resservir ultérieurement. En outre, derrière eux, une poubelle arbore le logo du recyclage; ils y jettent le papier, après l'avoir débarrassé des agrafes et trombones. Environ 700 tonnes sont traitées chaque année. «Nous avons un partenariat avec une société qui les rachète pour en faire de la pâte à papier», explique le directeur de production. Les chutes de papier blanc, plus coûteuses, sont triées à part, dans un grand bac de 600 kg. Les salariés ont parfaitement adhéré au projet, à tel point que l'évolution des courbes est presque devenue un challenge entre les services. Chaque mois, le sujet est abordé m lors de la réunion des chefs d'atelier, qui en parlent ensuite à leurs équipes. «Chacun est fier d'appartenir à une entreprise qui se soucie de l'environnement», souligne Denis Cloarec.
Une valeur forte, reconnue à l'extérieur grâce à l'obtention de plusieurs labels, et qui motive les salariés.
CLOITRE IMPRIMEURS - Repères


- ACTIVITE: Imprimerie de labeur
- VILLE: Saint-Thonan (Finistère)
-FORME JURIDIQUE: SAS
- ANNEE DE CREATION: 1937
- DIRIGEANT: Jean-Yves Lenormand,49ans
- EFFECTIF: 108 salariés
- CA PREVISIONNEL AVRIL 2007 - AVRIL 2008: 12 MEuros