Pour ou contre les horaires à la carte?

Des salariés qui arrivent à7 heures du matin et partent tôt l'après-midi, d'autres qui pointent à 10 h 30 mais font des soirées à rallonge. Pourquoi pas dans votre PME? «Adapter les horaires de travail de vos collaborateurs à leur propre rythme peut contribuer fortement à leur bien-être, et donc à leur efficacité», plaide Jérôme Tougne, consultant chez Stimulus, spécialisé dans la gestion du stress en entreprise. Mieux que le confort matériel qu'elle procure, cette flexibilité revêt surtout une dimension psychologique importante. «Les horaires à la carte donnent à la personne un sentiment d'autonomie qui la valorise et augmente son estime de soi», poursuit le psychologue du travail. L'entreprise peut gagner au change, pour peu que son activité s'y prête. Car cette perspective alléchante ne convient pas à tous les secteurs. Exit l'industrie, soumise aux contraintes de production, et les commerces, qui doivent s'adapter aux horaires de leur «écosystème». Ne restent plus que les populations de créatifs et de cadres autonomes, qui passent des heures à travailler seuls sur leurs projets.

Gare à la perte de productivité.

Arnaud Richard, directeur associé de Webximité, une agence de communication qui emploie six salariés, a tenté l'expérience des horaires à la carte il y a trois ans. «Mais ça n'a pas marché, avoue-t-il. Avec des collaborateurs qui comptent leurs heures, un horaire trop flexible peut vite entraîner des dérives: on veut bien arriver plus tard au bureau, mais dès qu'il s'agit de travailler le soir, il n'y a plus personne!» Ce chef d'entreprise est doncrevenu à des horaires de bureau classiques, pour maintenir un niveau de productivité somme toute acceptable.

L'autre risque de cette organisation atypique, c'est de diminuer les occasions de contact entre collaborateurs. «Si chacun a ses horaires, les occasions de nouer des rapports conviviaux entre collègues se réduisent forcément», pointe Jérôme Tougne. L'idéal est donc de prévoir des plages horaires communes entre tous les salariés, afin de favoriser l'échange et de renforcer la cohésion des équipes. Le dirigeant pourrait ainsi gagner sur les deux tableaux: le bien-être de ses collaborateurs et l'efficacité de l'organisation. A condition qu'horaires décalés ne riment pas avec horaires décuplés, prévient le psychologue du travail: «C'est l'effet pervers de ce système qui, en responsabilisant à outrance les salariés, peut aussi les mettre sous pression permanente.» L'obligation de résultat devient alors une source de stress contre-productif pour des collaborateurs qui n'arrivent plus à faire de coupure le soir et les week-ends.

POUR
L'essentiel est que le travail soit fait

CHRISTIAN CARME, dirigeant de Technofirst
Il y a six ans, Christian Carme a installé une pointeuse dans sa PMI, Technofirst, spécialisée dans la mise au point de systèmes anti-bruit. S'agissait-il de fliquer ses salariés? Au contraire, l'objectif du dirigeant était de mesurer leur temps de travail afin de leur permettre de le moduler. Au final, il a instauré des horaires à la carte pour ses salariés administratifs et son équipe de R&D. «Ils doivent être là de 9 h à 11h30 et de 14h30 à 16h30: quatre heures par jour communes à tous les collaborateurs, pour organiser le travail en équipe. Mais le reste du temps, ils s'organisent. comme bon leur semble, l'essentiel étant que leur travail soit accompli.» Un salarié peut donc travailler 20 heures une semaine et 45 la suivante, l'objectif étant d'atteindre une moyenne de 35 heures sur huit semaines. «Quand on relève le compteur, il y a les éternels optimistes, qui croient avoir travaillé plus que leurs heures effectives, et les pessimistes, qui font trop d'heures en pensant ne pas en avoir fait assez.» Mais globalement, le système est bien rodé. «Pour le standard par exemple, cela permet même des taux de couverture plus larges puisque les trois salariés administratifs se relaient.» Chacun y trouve son compte. «Seuls les salariés de la production sont soumis à un horaire fixe. Mais ils savent que la chaîne de production ne peut pas tourner autrement.» La motivation de cette souplesse n'est pas uniquement philanthropique. «L'objectif est de réguler le temps de travail selon les contraintes de chacun, mais aussi en fonction des besoins de l'entreprise.» Depuis 17 ans qu'il a fondé Technofirst, Christian Carme en ressent les bienfaits en termes d'investissement de ses collaborateurs. «Cette souplesse a contribué à responsabiliser les salariés. Quand un collaborateur sent une baisse de régime, il peut partir plus tôt. A l'inverse, s'il est en cours de finalisation d'un projet, il ne regarde plus l'heure.» Evidemment, ce système n'est pas parfait: «Certains s'appliquent scrupuleusement à faire leurs 35 heures par semaine pour ne pas être «réquisitionnés» en cas de pic d'activité. Mais ces stakhanovistes des 35 heures sont facilement repérables.»

CONTRE
Je ne veux pas d'électrons libres

NICOLAS CHABRIER, dirigeant d'Evaluant
Nicolas Chabrier veut bien introduire un peu de souplesse dans la gestion du temps de travail des 25 salariés de sa SSII, mais à dose homéopathique. «Des horaires à la carte bouleverseraient l'organisation de mes salariés, qui travaillent essentiellement en équipe et avec nos clients. La nature de mon activité ne se prête pas aux caprices des électrons libres.» Travailler dans les nouvelles technologies avec une équipe déjeunes ingénieurs (la moyenne d'âge est de 27 ans) n'incite pas le dirigeant - lui-même âgé de 29 ans - à sortir des sentiers battus. « Je ne veux pas d'organisation à la Google avec des équipes du matin et des équipes du soir. Cela réduirait forcément les durées de travail en commun.» La SSII doit, en outre, composer avec les contraintes de son environnement. «Nous ne sommes pas seuls et nous devons nous adapter aux horaires de nos clients, surtout de grands comptes (Alcatel, Pfizer, Lotus, Novartis...) et des administrations publiques (le ministère de la Défense) Même si certains collaborateurs sont plus productifs le soir, les clients, en revanche, ne seront pas là pour répondre à leurs appels à 20h 30.» Nicolas Chabrier ne fait pas d'exception non plus pour son équipe de R&D, question d'équité et de discipline pour l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise. «Je suis, bien entendu, ouverte des entorses au cas par cas, mais je ne veux pas édicter de règle», nuance ce jeune patron, qui se dit proche de ses salariés et attentif à leur confort.
Et brandit, pour preuve du succès de sa politique de ressourceshumaines, un turnover inférieur à 5%,«exceptionnellement bas pour le secteur».