Pour ou contre le salaire variable pour tous les salariés?

C'est un rituel: deux fois par an, Régis Charpentier, p-dg de Sail Incentive, reçoit, un à un, ses neuf collaborateurs dans le but de faire le point sur leurs performances. Pour les salariés de cette petite entreprise de marketing sportif, l'enjeu est de taille: ceux qui auront satisfait à leurs objectifs recevront jusqu'à deux mois de salaire en plus, au titre de la rémunération variable. Une manière de booster les équipes? «Ce bonus est un facteur-clé de motivation», acquiesce le patron de la PME.

Courant chez les commerciaux et les cadres dirigeants, ce système de rémunération variable, indexé sur les performances, gagne du terrain dans tous les métiers de l'entreprise, de la standardiste au directeur général. Et dans les PME en particulier. Une étude de l'Observatoire des Salaires, organisme d'étude sur les rémunérations, montre, par exemple, qu'un tiers des responsables administratifs bénéficie d'un variable dans les entreprises dont le chiffre d'affaires est inférieur à 15 millions d'euros.

De fait, ce mode de rémunération est particulièrement adapté aux petites structures. «La contribution de chaque salarié a un impact direct sur le développement de l'entreprise», rappelle Bernard Marty, consultant chez Hay Management, cabinet conseil en ressources humaines. Ces bonus indexés sur la performance sont donc une façon ingénieuse de doper les équipes. «La rémunération variable est une incitation à la performance car elle ne récompense pas simplement le niveau de fonction, mais Yeffort d'un collaborateur ou d'une équipe à réaliser un projet», commente Emmanuel de Prémont, associé chez Finaxim, cabinet de conseil en ressources humaines.

Pour autant, la rémunération variable individuelle peut-elle être appliquée à n'importe quelle fonction? Pas si sûr. «Dans de nombreuses fonctions, le travail est collectif et, par conséquent, difficilement individualisable», nuance Emmanuel de Prémont. Mieux vaut, alors, introduire un variable collectif, dont bénéficiera toute l'équipe.

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POUR
Tous les salaries influencent le développement de l'entreprise
DOMINIQUE GRILLET, président de Maporama

Les 45 salariés de Maporama ne comptent pas leurs heures. A l'été 2006, par exemple, quand cet éditeur de logiciels refond son site internet, la plupart des collaborateurs sont sur le pont pendant plusieurs semaines. Et pour cause. De la standardiste au directeur commercial, en passant par les développeurs informatiques, chaque collaborateur de la PME reçoit, par trimestre, la récompense de ses efforts: un bonus indexé sur ses performances individuelles. Inscrite noir sur blanc dans le contrat de travail, cette part variable oscille de 15 à 30% du salaire fixe. L'objectif? «Récompensés pour leurs résultats individuels, les salariés ont une prise directe sur le développement de l'entreprise, assure le p-dg. Cela contribue alors à booster les équipes, car elles sont associées à un projet commun.»
Ce variable individuel, instauré depuis trois ans dans la PME, répond à une organisation méthodique. «Chaque trimestre, les six chefs de service organisent un entretien individuel avec leurs équipes afin de fixer les nouveaux objectifs, comprenant une dizaine de critères.» Dominique Grillet s'efforce de mettre en place des objectifs chiffrés et mesurables, dont il discute avec chaque salarié au moment de l'entretien annuel. Par exemple, le responsable administratif est jugé sur le délai de règlement des factures, l'attachée de presse sur le nombre de communiqués rédigés... Le système semble fonctionner à merveille. «90% des salariés atteignent leurs objectifs chaque trimestre», se félicite le patron de Maporama, qui fait état d'un turn-over de moins de 1%.


MAPORAMA >> Repères
- ACTIVITE: Edition de logiciels cartographiques
- VILLE: Paris (X^e arrondissement)
- FORME JURIDIQUE: SA
- DIRIGEANT: Dominique Grillet, 45 ans
- ANNEE DE CREATION: 2000
- EFFECTIF: 45 salariés
- CA 2005: 3,2MEuros

Gare aux conflits internes.

Un autre danger menace les adeptes du variable. «Poussé à l'extrême, ce système risque d'attiser la compétition entre les collaborateurs, obnubilés par l'atteinte de leurs objectifs personnels, ce qui pourrait porter atteinte à la cohésion de l'entreprise», avertit Cyrille Meunier, associé au cabinet de conseil en management MCR Consultants. C'est la raison pour laquelle Georges-Antoine Strauch, p-dg de la société Artic- que, n'a jamais voulu d'une rémunération variable indexée sur les performances individuelles pour ses 23 salariés, lui préférant un classique système d'intéressement indexé sur les performances collectives. Une manière de préserver la paix sociale. «Une commerciale à temps partiel sait qu'aucun collaborateur n'ira lui prendre ses clients en son absence», explique le chef d'entreprise.

Quoi qu'il en soit, cet outil doit être manié avec précaution. Avec une règle d'or: définir des critères objectifs et chiffrés. Par exemple, un responsable des ressources humaines, dont la mission consiste à veiller au climat social dans l'entreprise, pourra être évalué à la lumière de critères comme l'évolution du taux d'absentéisme ou celle du turnover. «Pour être acceptés par les salariés, les objectifs d'une rémunération variable doivent être indiscutables», conclut Patrick Chassagne, directeur associé du cabinet en management CAA. Et donc indiscutés.

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CONTRE
Le variable favorise l'individualisme
ETIENNE COLELLA, directeur général de Pixid

Le variable pour chaque salarié? «C'est une pratique dangereuse, qui peut nuire à l'esprit d'équipe!», s'exclame Etienne Colella, directeur général de Pixid. Pour lui, ce genre de bonus favorise le repli sur soi, préjudiciable aux performances globales de l'entreprise. «Ainsi rémunérés, les salariés ont tendance à ne s'intéresser qu'à leurs propres succès. Au final, ce qui devrait être un outil de motivation peut créer une ambiance très concurrentielle, voire des guerres intestines entre les services.» En outre, Etienne Colella juge le variable individuel inadapté aux fonctions non cadres, où le travail est le plus souvent collégial. «Individualiser les performances de ces fonctions reviendrait à mettre en place un système de reporting et de contrôle complexe et, surtout, chronophage.» Globalement plutôt hostile à ce mode de rémunération, le patron de Pixid fait, toutefois, une exception pour les fonctions de cadres dirigeants. «Leur travail est directement lié aux résultats. Il est donc naturel qu'ils soient rémunérés selon leurs performances. C'est un instrument de motivation essentiel, qui se répercute sur leurs équipes.» D'ailleurs, chez Pixid, les dirigeants perçoivent un bonus indexé sur leurs performances individuelles et les résultats de l'entreprise, pesant jusqu'à 50 % de leur salaire.


PIXID >> Repères
ACTIVITE: Plateforme Internet
VILLE :Courbevoie (Hauts-de-Seine)
FORME JURIDIQUE: Société en nom collectif
DIRIGEANT: Etienne Colella, 39 ans
ANNEE DE CREATION: 2004
EFFECTIF: 15 salariés
CA 2005: NC