Pénurie de cadres: comment les PME s'en sortent

Recruter plus rapidement. Pour atteindre cet objectif, Corinne Lejbowicz, p-dg du comparateur de prix en ligne Leguide.com, a créé, en juin, un poste dédié aux ressources humaines. Une décision motivée par ses difficultés à trouver les bons profils: «Il nous reste huit postes à pourvoir et, pour certains, nous avons quelques semaines de retard», indique la dirigeante. Basée à Paris mais également implantée à Ber lin et à Londres, son entreprise de 94 salariés recrute des ingénieurs et des commerciaux issus de toute l'Europe. «Le manque d'informaticiens développeurs, par exemple, se ressent partout sur le continent, mais plus encore en France», estime-t-elle. Et cette tension du marché de l'emploi s'étend aux cadres d'autres secteurs.

Avec un taux de chômage moyen inférieur à 4 %, la population des cadres se trouve en situation de plein-emploi dans l'Hexagone.

C'est le constat dressé, en mars dernier, par l'Association pour l'emploi des cadres (Apec), à l'issue d'une enquête réalisée auprès d'un panel de 11 000 entreprises françaises. Celle-ci met aussi en évidence une hausse de 4 % des embauches l'année dernière, atteignant un nouveau record. «D'où la professionnalisation des filières de recrutement, que ce soit en faisant appel à des cabinets spécialisés ou par la création d'un poste dédié en interne», directeur des études de l'Apec. Et la tendance semble irréversible: la France atteindra, dans deux à quatre ans seulement, le pic du «papy-boom».

Parallèlement, la mutation d'une économie industrielle vers une économie de services accroît le besoin en cadres. Le taux d'encadrement (soit l'effectif des cadres par rapport à celui des salariés) devrait passer de 18% aujourd'hui à 23% en 2015, d'après les prévisions de l'Apec. «Les tensions sont surtout concentrées dans les secteurs de la construction, de l'informatique, sur certains profils de commerciaux et d'ingénieurs dans les fonctions support (achats, logistique, maintenance, sécurité...)», précise Pierre Lamblin. Même si le risque de pénurie globale paraît improbable, plus de trois PME sur cinq affirment connaître des difficultés de recrutement, selon une étude Ipsos parue en février pour l'Agefos PME, financeur et conseil pour la formation professionnelle.

Pour les métiers où les cadres opérationnels sont rares et ultra-courtisés, certaines PME vont chercher les candidats sur les bancs de l'école. Accueillir des stagiaires, donner des cours, des conférences ponctuelles, participer à un comité de pilotage sur les programmes... L'une des solutions, de plus en plus en vogue, réside dans la relation avec les établissements d'enseignement supérieur, qui, de leur côté, ont ouvert leurs portes aux entreprises, surtout depuis la loi d'août 2007 sur la réforme des universités. Grandes sociétés et PME peuvent désormais siéger aux conseils d'administration, offrir des stages et des emplois via les bureaux d'insertion professionnelle, financer des chaires et des projets. «Soigner ses relations avec les écoles et les universités est d'autant plus opportun que le monde des PME y est méconnu, souligne Thierry Gaiffe, président du Comité Richelieu, association de PME innovantes. Celui-ci a souvent mauvaise réputation auprès des jeunes diplômés: pour la plupart d'entre eux, c'est un univers peu «sexy«de «petits inféodés» à des «grands», incapables d'innovation... Ce qui est bien éloigné de la réalité!» C'est pourquoi ce polytechnicien, fort de son expérience personnelle, souhaite étendre le Pacte PME aux établissements d'enseignement supérieur.

Intégrer une structure à taille humaine. Le dispositif, que le Comité Richelieu a conçu en partenariat avec l'organisme de soutien aux PME innovantes Oséo, viserait à encourager les écoles et universités à communiquer sur la part de jeunes diplômés embauchés par de petites entreprises à l'issue de leurs études. D'après l'Apec, plus du tiers d'entre eux intègrent des sociétés de moins de 250 personnes. Yohan Assouline en fait partie et se dit ravi de se trouver dans une structure à taille humaine. «J'apprends beaucoup au contact de monp-dg, notamment sur la manière de développer son business sans avoir de gros moyens, et je vois tous les maillons de la chaîne», s'enthousiasme le directeur du développement commercial de Miratech, une start-up en pleine croissance qui compte huit salariés. Le jeune diplômé de l'Edhec souhaite, d'ailleurs, créer sa propre entreprise dans dix ans.

Pour attirer ceux qui, comme Yohan Assouline, ont un caractère entreprenant et souhaitent une évolution de carrière rapide, les PME ne doivent pas hésiter à adapter leur management à cette génération adepte du zapping. «Avant, le jeune cadre devait maîtriser en deux ans une tâche particulière pour gravir un échelon, décrypte Benjamin Chaminade, expert en management des jeunes diplômés en entreprise. Aujourd'hui, il souhaite connaître le sens du travail qu'il va effectuer et refuse de se cantonner à une seule tâche. Or, contrairement à un grand groupe, une PME a souvent la possibilité de le faire passer par presque tous les postes.» Vous pouvez donc lui confier des responsabilités transversales et l'encourager à acquérir des compétences dans de nombreux domaines.

Car le principal paramètre qui pousse un jeune diplômé à intégrer une entreprise plutôt qu'une autre réside dans l'intérêt des missions confiées. C'est la première attente de près de 55% des étudiants et jeunes diplômés interrogés, début 2008, par le cabinet de conseil en marketing et communication Quatre Vents. Viennent ensuite l'ambiance de travail et la localisation géographique, puis seulement la rémunération. D'où la nécéssité de communiquer sur les atouts d'une petite structure: un poste plus intéressant car multitâche, une vision stratégique de l'entreprise grâce à la proximité avec le p-dg, un recrutement plus rapide, des évolutions de salaire moins figées par les grilles de rémunération, la possibilité d'avantages en nature (téléphone, ordinateur portable, voiture, etc.). Et puis la satisfaction morale de travailler pour une société qui ne délocalise pas et investit sur le sol français. «D'autant que les PME bénéficient, en ce moment, d'un capital sympathie face aux «grands méchants«du Cac40!», ironise Sophie de Menthon, présidente d'Ethic, association d'entreprises à taille humaine. Pour surfer sur cette vague, elle conseille aux dirigeants de «faire vendre leur boîte par l'interne». En clair, vos salariés sont vos meilleurs ambassadeurs. Organisez des rencontres entre vos candidats et des membres de votre équipe en votre absence, pour qu'ils puissent s'exprimer librement. Vous pouvez aussi mettre en place un groupe de travail pour définir les points forts de votre entreprise et la perception qu'en ont vos collaborateurs. En plus de médiatiser votre structure, Sophie de Menthon assure que ce type de réunion permet d'exprimer une certaine fierté d'appartenance. La Fête des Entreprises, à laquelle 400 000 sociétés ont participé l'année dernière et dont la prochaine édition aura lieu le 17 novembre, se prête bien à cette démarche.

Valoriser la «marque RH» de l'entreprise, c'est justement le métier d'Antoine Jeandet, du cabinet de conseil Hodes4People: «Veillez à accroître votre visibilité sur vos marchés local et sectoriel. Développez vos relations avec la presse, en parlant de votre politique de mobilité, des possibilités d'évolution professionnelle que vous offrez... Et surtout créez une rubrique RH sur votre site web, car le premier réflexe des candidats qui veulent se renseigner sur une entreprise est de surfer sur Internet.» N'hésitez pas à faire témoigner des salariés, voire à organiser des «chats» avec eux, comme le font les grands groupes. Rendre l'entreprise attractive passe aussi par la manière de présenter les offres. Il faut parfois vendre la région avant le poste. Lors de l'entretien, le chef d'entreprise doit désormais séduire, donc se montrer ouvert. «Pour rassurer les candidats, notamment ceux venant de grands groupes, jouez la carte de la transparence, recommande Franck Hébert, spécialiste du recrutement et de la formation. Donnez-leur des éléments financiers sur votre entreprise, parlez-leur de votre stratégie, des possibilités d'évolution que vous offrez...»

Car dans un contexte de course aux talents, cette communication sur les atouts des PME doit plus que jamais s'appuyer sur une stratégie de ressources humaines forte. A bannir? L'amateurisme: le recrutement au jour le jour, le recours systématique à l'intérim, les politiques salariales «au petit bonheur la chance»... Certains leviers de motivation ne sont pas assez exploités. Les dispositifs de gestion de carrière en font partie: la validation des acquis de l'expérience (VAE), les entretiens annuels, le droit individuel à la formation (Dif)... C'est d'ailleurs sur la formation que les PME pèchent le plus. Moins de 40% d'entre elles disposent d'un plan spécifique, d'après l'étude Ipsos pour l'Agefos PME publiée en février. Or, c'est un puissant outil de fidélisation. «Il peut être intéressant d'embaucher une personne peu qualifiée, estime Benjamin Chaminade. Certes, elle sera moins productive les premiers mois, mais elle se montrera fidèle et impliquée car elle sera motivée par la formation que vous lui proposez.» Revoir vos exigences à la baisse peut se révéler plus profitable que de rechercher le mouton à cinq pattes tous azimuts. A charge, pour vous, de pallier les éventuelles lacunes du candidat par un plan pédagogique ad hoc. Une politique de formation bien ficelée peut même vous dispenser de chercher ailleurs. La promotion interne, à laquelle les chefs d'entreprise recourent davantage en période de pénurie, réussit d'autant mieux que le salarié est préparé à sa nouvelle fonction.

Former des cadres issus de secteurs proches. Dans certains domaines très touchés par l'absence de formation, les dirigeants tentent de chasser dans d'autres secteurs. C'est le cas pour les PME spécialisées dans les énergies renouvelables, où les compétences font cruellement défaut. Mais le recours aux cadres travaillant dans des spécialités proches, comme les fibres optiques ou le pétrole, revient parfois à tourner en rond. «C'est le monde énergétique en général qui manque de cadres qualifiés, analyse Luigi Slaviero, partner au sein du cabinet de chasse de têtes Heidrick & Struggles. En effet, toute une génération a souffert d'un déficit déformation: il y a vingt ans, les jeunes boudaient les écoles de la filière pétrolière et celles du nucléaire, qui subissaient le contrecoup de Tchernobyl.»

Difficile, donc, quand les compétences sont rares, d'échapper à la formation. D'autant qu'il existe des solutions peu coûteuses. L'une d'elles est proposée aux chefs d'entreprise du bâtiment par l'Espace cadres ANPE de Lille, qui reconvertit dans le BTP des cadres en recherche d'emploi souvent issus de grands groupes. Depuis 2005, ils sont une quinzaine, chaque année, à suivre, sur sept mois, 800 heures de cours dans un centre de formation spécialisé, en alternance avec 280 heures en entreprise. Financés soit par le conseil régional, soit par les Assedic, ces cursus mi-théoriques mi-pratiques fonctionnent sur le principe du tutorat. Pourtant, les résultats sont là (80% des stagiaires formés, depuis trois ans, ont retrouvé un emploi), ils ne suffisent pas à convaincre les employeurs. «Nous rencontrons de grandes difficultés à mobiliser les chefs d'entreprise, souvent d'accord sur le principe, mais frileux à l'idée d'accueillir un cadre stagiaire», regrette Brigitte Godefroy, directrice de l'Espace cadres de l'ANPE.

Convaincre ses pairs de diversifier leurs recrutements, c'est la mission à laquelle s'attelle Yves Perrot, dirigeant de la société Devsi et président du Centre des jeunes dirigeants (CJD) de Paris. Il a lancé un projet avec l'université Paris III (Sorbonne Nouvelle) pour convertir en cadres de l'informatique des étudiants issus des filières littéraires. «Ces derniers ont, en général, un bon esprit de synthèse, savent analyser, communiquer... Tout ce qu'il faut pour intégrer la maîtrise d'ouvrage», assure Yves Perrot. Le module de professionnalisation est en cours de création. Cette initiative pour recruter des juniors devrait offrir une bouffée d'oxygène aux PME participantes.

Se tourner vers les seniors. Plus économique que de faire appel à un chasseur de têtes, diversifier son recrutement signifie aussi toucher des cadres expérimentés auxquels les dirigeants pensent peu: les 50 ans et plus. La CGPME valorise leur expérience auprès de ses adhérents. «Nous sensibilisons les chefs d'entreprise via des réunions, notre newsletter, notre site internet, et nous allons leur distribuer un guide, à paraître en octobre, identifiant les bonnes pratiques envers les cadres seniors», précise Nolwenn Cezilly, chargée du projet Senior Compétence au sein de la section francilienne du syndicat patronal. Management de transition (intérim de haut vol), travail à temps partagé (chez plusieurs employeurs), CDD... Des solutions existent pour s'offrir les services d'un cadre senior sans se ruiner. «Nous proposons un panel de compétences très vaste en nous adaptant au besoin de flexibilité des TPE-PME», assure Sonia Condette, qui a créé, au sein de l'Espace cadres ANPE Paris Bercy, un groupe Action temps partagé, dédié aux cadres seniors.

C'est par le biais de cette cellule spécifique qu'Alexandra Junique, p-dg du Groupe Réalités, a embauché en CDI le futur secrétaire général de sa holding. Celui-ci, à 58 ans, a pris ses fonctions en août. Spécialisé dans l'économie sociale, ce cabinet de conseil en stratégie, marketing et accompagnement du changement n'hésite pas à recruter des retraités du secteur public. «Les cadres seniors ont beaucoup à apporter à l'entreprise. Leur expérience vaut plus qu'un prestigieux diplôme», souligne la dirigeante, qui se dit «rassurée par leur parcours». Quitte à y mettre le prix.

Enfin, si elles n'ont pas toujours l'opportunité de rivaliser avec les grandes entreprises sur le terrain du salaire, les PME ont tout intérêt à intégrer, dans leur package «rémunération», d'autres instruments de reconnaissance tels l'actionnariat salarié, l'intéressement, la participation... actuellement favorisés par les pouvoirs publics (lire encadré p. 34). Leur énorme avantage? Ils ne rémunèrent que les résultats effectifs et ne pénalisent donc pas la société lors des périodes de «vaches maigres». «Dans les PME innovantes à forte croissance, le salarié qui bénéficie d'actions dans des conditions préférentielles peut même devenir «riche«plus vite que dans un grand groupe», lance Thierry Gaiffe, du Comité Richelieu.

Sans mettre la main au portefeuille, améliorer les conditions de travail de vos salariés peut aussi vous aider à les fidéliser. «Une société de services en ingénierie informatique (SSII) qui autorise ses collaborateurs commerciaux à travailler depuis leur domicile une journée par semaine, pour des travaux administratifs, a noté qu'ils se montraient plus efficaces», affirme Pierre Lamblin, de l'Apec. Cette forme de reconnaissance semble payante, d'autant que ces salariés trouveraient difficilement un autre employeur leur proposant le même avantage. De la même façon, un chef d'entreprise a tout intérêt à donner à ses cadres une visibilité sur la stratégie de sa société, afin de faciliter leur projection dans un avenir commun. Afin de pousser la relation de confiance à un niveau encore supérieur, il peut proposer à un cadre de devenir le porte-parole de l'entreprise auprès de la presse ou dans certains réseaux professionnels ou syndicaux. «Vous le mettez en avant tout en lui donnant l'opportunité de sortir et de développer ses relations commerciales, estime Sophie de Menthon, de l'association Ethic.

Faire confiance à ses cadres, c'est également le meilleur moyen pour qu'ils deviennent les ambassadeurs de votre image d'employeur... et vous amènent de bons candidats. Plus de la moitié des salariés de la société Aketys ont ainsi été embauchés grâce à la cooptation. Christian Favre, le directeur de cette société de conseil, d'études et de recherche, offre une prime aux salariés qui l'aident à recruter. «C'est une méthode efficace, affirme-t-il. Le candidat qui vient en entretien est intéressé, il connaît déjà un peu notre fonctionnement et pose les bonnes questions.» Autre tactique: le dirigeant a embauché, en 2005, une jeune Chinoise diplômée de Supélec, école supérieure d'électricité. Contrairement aux grandes entreprises qui l'avaient accueillie lors de ses stages, Aketys a pris le temps d'effectuer les démarches nécessaires à son embauche, lui procurant un titre de séjour salarié en France. Le recrutement de la jeune femme a été considérablement facilité par sa présence en France. Mais ne rêvez pas: compenser le manque de cadres dans l'Hexagone par le recrutement en masse à l'étranger, ce n'est pas pour demain.

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