OFFREZ-VOUS LES SERVICES D'UN CADRE DE HAUTE VOLEE

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Certaines prises de conscience sont salutaires. Quand Michel Duval s'apprête à reprendre Logitrade, à la suite du départ en retraite de son dirigeant, il se sent seul. «Il fallait mener une opération complexe de rachat sous forme de LBO (Leverage Buy Out: rachat d'entreprise faisant appel à l'emprunt, NDLR) Mais je n'avais pas de compétences financières particulières», avoue le patron de cette PME spécialisée dans l'optimisation des achats. Or, Michel Duval n'a pas de directeur financier. En juin 2006, il demande donc à Valtus, un cabinet spécialisé, de voler à son secours. Quarante-huit heures plus tard, Véronique Marchalant s'installe à ses côtés. Pendant trois mois, cette ancienne directrice financière reconvertie dans le management de transition aide le chef d'entreprise à bâtir un plan d'action: récupération des créances, création d'un reporting et, surtout, mise en place d'une nouvelle organisation financière.

Vous avez dit manager de transition? Ces cadres de haute volée, justifiant souvent d'une vingtaine d'années d'expérience à des postes de direction, peuvent vous épauler pour une mission à durée déterminée, allant de trois mois à deux ans. Ces supermen de la finance, de la production ou des ressources humaines séduisent un nombre croissant d'entreprises. En 2006, ils ont réalisé 1500 missions dans notre pays, d'après le site d'information www.managementdetransition.com. Une pratique courante dans les PME? Pas encore. «Le recours à un manager de transition est plus fréquent dans les grandes entreprises. Notre clientèle est composée à 60% d'entreprises de 250 salariés et plus», confirme Marc Grivel, dirigeant du cabinet MCG Managers. L'explication? «Le dirigeant doit prendre conscience de ses lacunes et de la nécessité défaire appel à une personne extérieure. Or, les patrons de PME, pris par le quotidien, ne sont pas souvent capables de cette prise de recul», constate Philippe Soulier, directeur associé du cabinet de management de transition Valtus. C'est pourtant dans les petites entreprises que l'utilité de ces «intérimaires de haut niveau» est la plus évidente. «Les PME, plus que les autres, ont besoin d'être assistées dans leur stratégie pour s'adapter au marché», analyse Marc Grivel, du cabinet MCG Managers. Car le management de transition leur donne l'opportunité de s'offrir l'expertise d'un cadre de haute volée pour quelques mois. Un luxe qu'elles ne pourraient pas s'offrir sur le long terme. Certaines PME commencent à en prendre conscience. Chez MCG managers, par exemple, la part du chiffre d'affaires réalisé avec des entreprises de moins de 250 salariés a progressé de 20% au cours des cinq dernières années. Mais à quel moment faut-il recourir au management de transition? Concrètement, il existe de multiples cas de figure dans lesquels le recours à un manager de transition est tout indiqué. Tout d'abord, lorsqu'un cadre-clé manque à l'appel. «Un manager de transition peut remplacer au pied levé un cadre supérieur en arrêt maladie ou démissionnaire pour continuer à assurer le quotidien», assure Béatrice Louvet, directrice de Transition Finance, un cabinet de management de transition spécialisé dans les métiers financiers. Votre chef comptable est immobilisé plusieurs mois à la suite d'un accident de la route? Un manager de transition va pouvoir jouer les intérimaires, le temps que vous lui trouviez un successeur.

BEATRICE LOUVET, directrice du cabinet Transition Finance

Nous cherchons des personnes pour qui le management de transition est un choix de vie.

Un bras droit pour quelques mois. Ce n'est pas tout. Le manager de transition intervient souvent lorsque l'entreprise traverse une crise - comme une restructuration par exemple - ou, au contraire, une phase de forte croissance. «Beaucoup de sociétés font appel à nous pour améliorer leurs performances, résume Véronique Marchalant, manager depuis trois ans. Dans ce cas, notre rôle est de définir un plan d'action puis de le mettre en place en un temps record.» Laurent Rigaud peut témoigner de cette efficacité record du management de transition. En 2001, au moment de créer Coldway, son entreprise de caissons isothermes réfrigérés, ce scientifique du CNRS n'a pas l'âme d'un manager. Mais, très vite, son business décolle et sa société quadruple son effectif. Laurent Rigaud prend soudain conscience de ses lacunes. «J'avais besoin d'un bras droit possédant les compétences commerciales et managériales qui me faisaient défaut», confie-t-il. Recruter un directeur général? «Nous n'en avions pas les moyens.» L'entrepreneur fait alors appel à un manager de transition. Pendant six mois, en 2005, Jacques Burtin va faire profiter Coldway de ses vingt années d'expérience à la tête de différents départements de production. Les résultats sont là: mise en place d'un reporting de suivi de la production, création d'une procédure qualité, automatisation des échanges entre le service de production et les commerciaux.

Mais tous les managers de transition n'interviennent pas dans les périodes d'euphorie, bien au contraire. Beaucoup entrent en scène quand la situation tourne au vinaigre. Christian Berthon est souvent appelé à la rescousse pour résoudre in extremis de graves crises financières. Sa mission peut alors consister à rechercher des investisseurs ou à bâtir un plan de sauvegarde basé sur la restauration d'un niveau de trésorerie acceptable.

VERONIQUE MARCHALANT, manager de transition

Notre rôle est de définir un plan d'action puis de le mettre en place.

Intérimaires haut de gamme. Pour être capables de redresser une entreprise, ces managers de transition ont des profils particulièrement haut de gamme. «Ce sont d'anciens cadres ou dirigeants dotés de solides expériences en management et ayant mené toutes sortes de missions stratégiques», plaide Philippe Soulier, directeur du cabinet Valtus. Leur portrait-robot? Quinquagénaires, anciens directeurs financiers, commerciaux, techniques ou même généraux, bénéficiant d'une longue expérience dans un ou plusieurs secteurs d'activité et qui ont souhaité, en fin de carrière, mettre leurs compétences au service d'entreprises de tous horizons. Ainsi, chez Amadeus, une association qui fédère une cinquantaine de managers de transition, la plupart des membres sont issus de grandes écoles, comme Polytechnique ou Centrale. Surtout, avant d'être propulsés copilotes d'une entreprise, cas cadres sont triés sur le volet. Entretiens en série, vérification de références d'anciens employeurs, tests de personnalité: les cabinets spécialisés ne laissent rien au hasard. Question de crédibilité. Outre l'expérience professionnelle. Transition Finance met l'accent sur la motivation de ses recrues. «Nous cherchons des personnes pour qui le management de transition, est un choix de vie, et non un pis-aller en attendant un nouveau poste», martèle Béatrice Louvet, directrice du cabinet.

Car le recours à un manager de transition est un luxe qui se paie cher. Chez Valtus, comptez un salaire brut de 900 à 1400 euros par jour (selon la taille de l'entreprise et la difficulté de la mission) pour un directeur financier. «C'est 25% moins cher qu'un consultant», souligne Véronique Marchalant, manager de transition chez Valtus. Surtout, rien ne vous oblige à employer votre manager à temps plein. S'il est dévolu à une mission précise, vous pourrez parfaitement vous contenter de le solliciter quelques heures par semaines. La pratique est courante dans les PME. En outre, contrairement à un consultant, le manager de transition fait partie intégrante de votre équipe. Tout au long de sa mission, il viendra, chaque jour, dans votre entreprise et disposera de son bureau, comme n'importe quel salarié. Comme l'a fait Véronique Marchalant, coéquipière transitoire de Michel Duval, le patron de Logitrade. Seule différence avec un salarié «ordinaire»? «Elle n'avait pas de cartes de visite et dormait à l'hôtel, le temps de sa mission!», sourit Michel Duval. Un salarié comme un autre certes, à condition toutefois déjouer la carte de la transparence. «Il est primordial d'expliquer à son personnel les raisons de l'arrivée du manager, faute de quoi cela pourrait susciter des interrogations, voire une certaine anxiété au sujet de l'avenir de l'entreprise», conseille le manager de transition Christian Berthon. C'est pourquoi, à chaque mission, cet ancien DAF rencontre un à un les salariés, histoire de clarifier son rôle. Dans ces conditions, le manager de transition est souvent bien accueilli, en particulier dans les situations de crise. «C'est la preuve que la direction fait des efforts pour remonter la pente, conclut-il. Alors, notre arrivée est perçue comme providentielle.»

TEMOIGNAGE
Grâce au management de transition, nous sommes passés de l'artisanat à l'industrie
ARMELLE GUILLIEN, dirigeante d'Ardèche Marrons

Chez Ardèche Marrons, l'arrivée d'un manager de transition a un peu été le fruit du hasard. «Le responsable de la production est parti du jour au lendemain alors que nous venions d'investir dans de nouvelles machines», raconte Armelle Guillien, la dirigeante de cette PME familiale de fabrication et de vente de marrons. Or, il fallait une personne opérationnelle immédiatement. Quelques jours après la démission du responsable de production, la PME accueille donc un manager de transition, déniché via le cabinet spécialisé MCG Managers. Pendant cinq mois, Eric Sallembien, qui a occupé des postes de direction dans plusieurs usines agroalimentaires, fait face aux affaires courantes, du suivi des commandes au contrôle de la qualité. Mais pas seulement.
«L'automatisation de la production a occasionné un surcroît de commandes. Il fallait changer l'organisation en proposant un nouveau rythme de travail au personnel», explique Armelle Guillien. Pendant cinq mois, ce «super cadre» demande au personnel des horaires de travail plus lourds - 45 heures de travail hebdomadaires, au lieu des 35 heures habituelles - et conclut un accord d'annualisation du temps de travail. Ce qui n'est pas sans susciter quelques grincements de dents. Une tâche qu'Armelle Guillien a été plutôt soulagée de déléguer. «Il a su faire preuve de la fermeté nécessaire. Je pense que ce changement a été mieux toléré venant d'une personne extérieure.» En outre, Eric Sallembien met en place de nouveaux outils pour contrôler le rendement journalier, la perte de matières premières et la qualité, et négocie même les tarifs des matières premières. Bref, il transforme l'entreprise artisanale en société industrielle. Pari réussi: le chiffre d'affaires progresse de 35% en l'espace de trois mois, passant d'1,5 à 2 millions entre octobre et décembre 2005. Là, ce n'est plus vraiment un hasard.