MANAGEMENT, l'art de faire grandir les TALENTS

Quel est votre style de management naturel?

Chassez le naturel et il revient au galop... Vous avez beau connaître les incontournables du management et vous adapter à la personnalité et au degré d'autonomie de vos collaborateurs, il arrive que votre personnalité prenne le pas sur la théorie. Quel est votre style managérial de prédilection? Faites le test.

Vous avez une majorité de triangle:

Votre style managérial naturel est d'être directif. Vous êtes un manager très présent au sein de votre équipe. Vous aimez organiser, structurer, voire contrôler. Factuel, vous êtes clair et précis. Vous laissez peu de marge de manoeuvre à vos collaborateurs car, en tant qu'expert, vous savez comment les missions doivent être menées, dans leurs moindres détails. Vous ne badinez pas avec la hiérarchie et ne tissez pas facilement de liens avec vos collaborateurs. Vous menez votre barque d'une main ferme. Parfois un peu trop?

Vous avez une majorité de puce:

Votre style managérial naturel est d'être persuasif. Faire adhérer, tel est votre leitmotiv. Vous êtes un pédagogue et un grand communicant. Vous expliquez les enjeux, vos choix et votre vision des choses pour mettre vos directives en perspective. Convaincu par vos propres arguments, parfois, vous pouvez avoir tendance à vouloir imposer votre vision. Néanmoins, vous êtes conciliant, ouvert à la discussion et acceptez que les méthodes utilisées ne soient pas les vôtres.

Vous avez une majorité de x:

Votre style managérial naturel est d'être délégatif Responsabiliser vos collaborateurs vous tient à coeur, tout comme leur montée en compétences. Adepte de la délégation, vous leur donnez toutes les clés (ou presque) pour assurer la réussite de l'opération, notamment en définissant des objectifs clairs et en leur laissant l'autonomie nécessaire. Vous leur laissez même carte blanche quant à l'organisation. Ce qui compte, c'est le résultat. Attention toutefois à ne pas les laisser seuls et à assurer l'accompagnement et le suivi requis.

Vous avez une majorité de puce carré:

Votre style managérial naturel est d'être participatif. Vous favorisez le travail et l'esprit d'équipe pour générer une saine émulation et de la créativité. A l'écoute de votre équipe, vous n'hésitez pas à impliquer vos collaborateurs dans la prise de décision. L'ambiance de travail est capitale à vos yeux. Tisser des liens hiérarchiques marqués n'est pas dans votre nature. Ce qui, d'ailleurs, vous amène parfois à trop chercher le consensus ou à éviter les conflits à tout prix.

Pour bien manager, devenez caméléon!

Il n'y a pas un bon ou un mauvais style de management. Idéalement, pour diriger une équipe, il faut savoir s'adapter pour coller au mieux aux situations, à la personnalité et au degré de maturité de vos collaborateurs. Votre manière de manager ne doit pas être figée dans le marbre.

Directif, persuasif, délégatif ou participatif... Quatre profils (lire l'encadré p. 41) déterminés par les théoriciens pour distinguer les différentes personnalités de managers. « Il est fréquent qu'en découvrant leur profil, certaines personnes soient étonnées. J'ai rencontré des managers autoritaires qui pensaient, très honnêtement, être démocratiques dans leur façon de faire », rapporte Jean-Louis Verdier, directeur de la formation chez Cetec Info, organisme de formation. Le tout est de prendre conscience de sa propre nature pour composer avec. Mis à part votre capacité d'écoute et votre envie de collaborer avec vos équipiers, c'est votre faculté d'adaptation qui fera la différence. « Le manager se voit allouer des rôles différents selon le contexte et la réalité du marché. Il doit être pugnace pour avancer positivement », explique Bernard Thévenot, directeur du pôle développement du management au sein de Merlane, cabinet de conseil en management. Un brin psychologue aussi pour adapter son management, c'est-à-dire son comportement et son discours, à la personnalité de chacun et au climat de l'entreprise. «Au quotidien, cela s'apparente à un numéro d'équilibriste, compare Florence Guillerm, responsable de Valeur Sud, réseau de consultants indépendants en relation client et management. Un exercice périlleux, mais aussi passionnant! »

Etre un parfait funambule ne s'improvise pas, mais s'apprend et se cultive. D'autant que les veilles habitudes ont vite fait de reprendre le dessus. «Un responsable très autoritaire risque de le rester, même dans une délégation de compétences. Il aura la fâcheuse tendance à tout contrôler, prévient Jean-Louis Verdier (Cetec Info). Il lui faut donc travailler sur ses faiblesses en apprenant à accorder sa confiance. »

La variable, c'est votre management

Manager, c'est diriger une équipe, ce qui sous-entend encadrer des individus dont les profils sont diamétralement opposés. Il s'agit alors de décrypter le caractère de chaque collaborateur, en appréhendant sa personnalité et son degré d'autonomie. Mettre tout le monde dans le même panier n'est pas une solution adaptée. Coller des étiquettes aux seniors, à la génération Y, etc., peut vous desservir. Le style directif n'est pas forcément celui à privilégier auprès d'un collaborateur junior, s'il s'avère autonome. De même, un encadrement participatif, voire délégatif, ne convient pas à tous les seniors. Tout dépend de leur caractère et de leur envie ou non d'évoluer. « Face à un collaborateur très stressé, vous aurez toutefois intérêt à être directif pour éviter qu'il ne perde pied. S'il ne sait plus comment progresser, il vous appartient de lui donner des instructions et des objectifs précis », conseille Bernard Thévenot (Merlane). Idem lorsque vous vous retrouvez face à une situation d'urgence, comme un accident sur un chantier. Le management persuasif s'envisage plus lors de changements organisationnels, par exemple. Il convient de lever les freins en optant pour une communication pédagogique, visant à faire adhérer l'ensemble de l'équipe. Même chose lorsque vous devez apaiser un différend entre deux de vos managers. « Votre rôle est de rappeler les règles, puis de les persuader qu'il existe d'autres solutions pour désamorcer un conflit », rappelle Florence Guillerm (Valeur Sud). Votre discours est alors plus explicatif et plus personnalisé. Les styles délégatif ou participatif, qui valorisent les compétences, se justifient lorsque votre équipe est synergique, notamment. « Plus vos collaborateurs ont envie d'avancer ensemble, plus vous avez intérêt à les associer sur des projets communs en leur laissant une certaine marge de manoeuvre », suggère Bernard Thévenot (Merlane).

Deux constantes: la justesse et la transparence

Si le manager doit gérer, concevoir, organiser et commander, il doit aussi faire régner la justice. Il a, en effet, le devoir d'être juste envers l'ensemble de son équipe. Les passe-droits ne sont pas tolérés, ni tolérables à moins d'être justifiables. « Accepter le retard d'un collaborateur, c'est léser ceux qui sont à l'heure. Et rompre ce qui fait la base du consensus avec la direction », illustre Jean-Louis Verdier (Cetec Info). Négliger l'importance de la posture managériale sur le long terme est une erreur. Le cadre, primordial, doit être le même pour tout le monde... y compris pour vous! « Votre attitude et votre façon d'être transpirent au quotidien et ont un impact direct sur la confiance qui vous lie à votre équipe. Si vous êtes préoccupé et restez dans votre coin, vos salariés risquent de se désengager, à plus ou moins long terme », met en garde Florence Guillerm (Valeur Sud). Si instaurer une distance entre vous et vos collaborateurs est nécessaire, pour les mobiliser, il convient de leur accorder du temps et de leur prêter une oreille attentive, particulièrement lorsqu'ils sont en souffrance. Au quotidien, en tant que chef d'équipe, vous devez tenir un discours transparent et être exemplaire. En résumé, selon Florence Guillerm, « il faut toujours dire ce que l'on fait et faire ce que l'on dit ».

A SAVOIR

Les dix règles d'or du manager
Voici une sélection de préceptes fort à propos issus du livre de Richard Templar intitulé Les 100 règles d'or du management (5,90 Euros, collection Poche Vie professionnelle, éditions Marabout).


1 Montrez l'exemple, établissez des normes.


2 Générez une bonne ambiance.


3 Laissez vos collaborateurs commettre des erreurs et acceptez leurs limites.


4 Félicitez et récompensez votre équipe quand elle le mérite.


5 Ne vous croyez pas obligé d'avoir toujours le dernier mot.


6 Apprenez à vos collaborateurs à vous apporter des solutions et non des problèmes.


7 Sachez repérer les signes de stress tant chez vous que chez vos collaborateurs.


8 Partagez ce que vous savez.


9 Cherchez à être respecté plutôt qu'à être aimé


10 Amusez-vous!

Jean-Louis Verdier, directeur de la formation, Cetec Info

«Certaines personnes sont parfois étonnées en découvrant leur profil managérial. »

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Se comprendre soi-même pour mieux manager les autres
Le MBTI (Myers Briggs Type Indicator) est sans doute le test psychologique le plus utilisé au monde, avec près de quatre millions de tests réalisés chaque année. Celui-ci décrit la personnalité de façon dynamique et détaillée. Son principe? Si notre comportement change selon les situations, ces variations seraient liées à nos préférences spontanées: Extraversion / Introversion ; Sensation / Intuition ; Pensée / Sentiment ; Jugement / Perception. Il dresse 16 profils psychologiques qui mettent en avant les points forts du manager, les difficultés qu'il risque de rencontrer et propose, en retour, des solutions pour qu'il s'améliore et tire parti de ses différences et de celles de ses collaborateurs. Payant, le MBTI est réalisé par et avec un professionnel ou un organisme licencié.

@ © VCG

Florence Guillerm, responsable, Valeur Sud

«Il faut toujours dire ce que l'on fait et faire ce que l'on dit. »

L'art et la manière de booster votre équipe

Des salariés motivés et fidélisés sont une force pour l'entreprise. S'il existe des leviers financiers, le management est également une source de motivation - et de démotivation - très importante. Comment pouvez-vous agir au quotidien? Eléments de réponse.

La rémunération, le nerf de la guerre? Bien qu'importante aux yeux de vos collaborateurs, elle n'est pas, heureusement, leur unique source de motivation. L'intérêt pour leur travail y est pour beaucoup, selon l'Observatoire Actineo sur la qualité de vie au bureau publié en mai 2011Étude menée en avril 2011 auprès de 547 actifs travaillant dans un bureau.. Ce critère se hisse en tête (pour 53 % des répondants), devant la qualité de vie au travail (38 %) et la rémunération (37 %). Si vos employés attendent naturellement, en retour de leur travail, un salaire, ils espèrent bien plus. « L'entreprise est un organisme vivant, souligne Florence Guillerm, responsable de Valeur Sud, réseau de consultants indépendants en relation client et management. Plus un individu s'y sent bien, plus il va s'épanouir et faire progresser l'entreprise. Il appartient au manager d'établir des conditions de travail optimales pour influencer positivement la motivation. »

Cultivez une bonne ambiance

Tout d'abord, pour motiver, il faut soi-même être motivé! La passion et l'enthousiasme se transmettent tout comme l'énervement et la mauvaise humeur. C'est donc à vous que revient la lourde tâche d'insuffler un vent d'entrain dans l'entreprise! Un élément d'autant plus important qu'une ambiance plutôt chaleureuse tendrait à rendre heureux près d'un salarié sur deux, selon un sondage OpinionWay, réalisé à l'occasion de la journée «J'aime ma boîte» du jeudi 20 octobre 2011. « Les convier à un déjeuner professionnel mensuel ne suffit pas. Globalement, il vaut mieux trop de convivialité que pas assez », rappelle Florence Guillerm. Ainsi, organisez des pots pour fêter des événements heureux, comme les bonnes performances d'un service, la signature d'un gros contrat, les 20 ans de maison d'un collaborateur ou la naissance d'un enfant... Par ailleurs, vous disposez d'une arme insoupçonnée mais imparable si elle est bien maniée: l'humour. Dans la même veine, l'amusement trouve de plus en plus sa place dans l'entreprise (lire l'encadré ci-dessous). De quoi détendre l'atmosphère à moindre frais. Mais parfois, il s'agit juste d'être à l'écoute de vos collaborateurs et de leurs besoins. Par exemple en essayant de préserver au mieux l'équilibre entre leurs vies privée et professionnelle, en modifiant les horaires de travail des jeunes parents ou en autorisant le télétravail. « Instaurer une bonne ambiance est une condition nécessaire pour entretenir la motivation de vos salariés. Mais s'ils ne comprennent pas la teneur de vos décisions stratégiques, c'est un arbre qui cache la forêt », précise Bernard Thévenot, directeur du pôle développement du management chez Merlane, cabinet de conseil en management. Si les collaborateurs n'ont pas connaissance des décisions stratégiques prises par la direction, particulièrement lorsque le climat économique est incertain, c'est la porte ouverte aux interrogations et à la dégradation de l'ambiance. Communiquer et être transparent (sur ce qui peut l'être) rassure et favorise la relation de confiance. «Quelle que soit leur fonction, les collaborateurs ont besoin d'appréhender la tournure des événements pour comprendre ce à quoi ils contribuent. Si vous dissimulez les enjeux, les objectifs et les résultats, vos collaborateurs vous percevront comme un manipulateur et se démotiveront, prévient Jean-Louis Verdier, directeur de la formation chez Cetec Info, organisme de formation. Pour un individu dont les perspectives d'évolution de carrière sont faibles, c'est la stabilité de son poste qui va jouer pour moitié dans sa motivation. Lors de changements brutaux dans l'organisation, il aura, par exemple, besoin d'entendre que son emploi n'est pas menacé.»

Soyez reconnaissant

La motivation passe en grande partie par la reconnaissance. Quoi de pire que l'indifférence! Il faut savoir gratifier par des attentions et des paroles bienveillantes, appropriées, personnalisées et sincères. Ne minimisez pas le pouvoir du «merci» et du «bravo». Félicitez en public, le compliment aura d'autant plus de portée. Se sentir appartenir à un groupe qui prône des valeurs et les applique est une nécessité pour vos équipes. Inutile de mettre le paquet lors du séminaire annuel, c'est au quotidien que vous devez vous atteler à leur prouver votre respect. «Mis à part l'entretien individuel annuel d'évaluation, il vous appartient de construire votre propre dispositif de réunions et d'entretiens. Il paraît judicieux de s'entretenir avec son équipe au minimum une fois par mois pour maintenir le dialogue», rapporte Florence Guillerm (Valeur Sud).

Responsabilisez vos collaborateurs

Vous pouvez aussi leur témoigner votre confiance en diversifiant leurs missions, en leur déléguant des tâches qui vous incombent, etc. «Vous pouvez les faire participer à des projets communs ou transversaux. Le cas échéant, proposez -leur des tâches ponctuelles en délégation ou des formations pour les faire progresser, conseille la responsable de Valeur Sud. Autrement, leur efficacité risque de s'essouffler par lassitude.» Proposez-leur des défis ambitieux via des objectifs Smart (lire l'article p. 46). Autre manière de les impliquer davantage, les conduire au codéveloppement. « L'un des rôles-clés du manager est d'encourager son équipe à percevoir les compétences individuelles qui peuvent être utiles au groupe en donnant lui-même l'exemple», soutient Bernard Thévenot (Merlane).

CE QU'IL FAUT RETENIR

- Une bonne ambiance est essentielle, mais les salariés ont aussi besoin de comprendre et d'entendre les décisions prises par la direction, d'être impliqués, d'être considérés, de se sentir appartenir à un groupe, d'être gratifiés par des attentions et des compliments.


- Il est important d'être présent, à l'écoute, de responsabiliser et de tisser des liens de confiance.

Recadrer un collaborateur ne veut pas dire le démotiver

Le quotidien du manager est tout sauf un long fleuve tranquille. Les imprévus, comme un salarié qui commet une faute ou qui manque à ses obligations, sont monnaie courante. Le tout est de réagir vite... et bien.

L'erreur est humaine. Inutile de vous braquer au moindre impair. Faire l'autruche n'est pas non plus une solution, car il s'agit de faire progresser vos collaborateurs et surtout de résoudre le problème. Par ailleurs, si vous restez silencieux, votre autorité risque d'en pâtir. Pour autant, pas question de recadrer un salarié à chaud, sur le ton de la colère, à la machine à café devant ses collègues. « Le recadrage en public n'est pas recommandé, explique Jean-Louis Verdier, directeur de la formation au sein de Cetec Info, organisme de formation. Si le manquement a des répercussions sur l'ensemble de l'équipe, comme le retard récurrent d'un salarié qui freine l'avancée des dossiers en cours, cette mise au point peut néanmoins être faite lors d'une réunion collective. » Le mieux est de convoquer le fautif à un entretien individuel dans les 48 heures.

L'entretien de recadrage: tout sauf de l'impro

Un laps de temps qui permet de faire redescendre la pression, mais pas seulement. « Profitez de ce délai pour vous préparer. Listez les faits reprochés au salarié pour identifier les règles qui méritent de lui être réexpliquées », détaille Florence Guillerm, responsable de Valeur Sud, réseau de consultants indépendants en relation client et management. Le jour «J», débutez l'entrevue en vous appuyant uniquement sur des faits. « Contrairement aux opinions et aux jugements, les faits sont mesurables et vérifiables, précise Jean-Louis Verdier (Cetec Info). Si le salarié cumule les retards, énumérez avec précision les jours où vous les avez constatés. Mais attention, sur ce point, il faut avoir été clair, dès le départ, sur les horaires de travail formels et informels, c'est-à-dire ceux qui sont jugés acceptables. » Restez attentif au ton et aux mots que vous employez. Evitez les tournures accusatrices. Profitez-en pour lui rappeler les règles et ce que vous attendez de lui.

Moment capital dans cet entretien: la prise de parole du collaborateur. Laissez-le s'exprimer, au besoin interrogez-le par le biais de questions ouvertes. L'entretien doit se terminer par un engagement écrit ou oral du salarié. « Le mieux est de lui expliquer que votre objectif est de trouver des solutions avec lui, de manière à ce qu'il soit lui-même à l'initiative d'un plan d'action », explique Bernard Thévenot, directeur du pôle développement du management chez Merlane, cabinet de conseil en management. Assurez-vous ensuite qu'il tient ses engagements. Sinon, il vous faudra recourir aux sanctions disciplinaires. Si l'entretien porte ses fruits, n'oubliez pas de lui faire part de votre contentement. Enfin, ce qui est valable pour votre équipe s'applique aussi pour vous. Si vous commettez une erreur, n'omettez pas de faire votre mea culpa.

De la montée en compétences à la délégation

Former vos collaborateurs et leur déléguer quelques-unes de vos missions nécessite de connaître avec précision leurs champs de compétences et leurs désirs d'évolution. Les mots d'ordre à cultiver: l'écoute et le partage.

Voir, savoir et agir. Trois verbes que vous devez garder en tête. Au commencement, il y a l'évaluation du collaborateur: ses compétences, son savoir-être, sa motivation et ses aspirations professionnelles. Cela passe notamment par l'entretien individuel annuel lors duquel vous faites, vous comme lui, le bilan de l'année écoulée et envisagez l'année à venir. « C'est un exercice délicat. Se servir d'une grille d'évaluation n'est pas contre-indiqué mais selon son utilisation, surtout si elle touche à la rémunération, elle peut être perçue comme un flicage par les salariés. Evaluer n'est pas contrôler, insiste Florence Guillerm, responsable de Valeur Sud, réseau de consultants indépendants en relation client et management. Aborder cet entretien de manière pédagogique, en interrogeant le collaborateur pour qu'il identifie lui-même ses points forts et ceux sur lesquels il peut progresser, peut être plus opportun. » Vous pourrez lors de ce moment privilégié avec vos collaborateurs identifier leurs axes de progression et leurs envies d'évolution. « Tout comme la direction des ressources humaines, le manager doit savoir identifier les hauts potentiels et les accompagner», assure Bernard Thévenot, directeur du pôle développement du management au sein de Merlane, cabinet de conseil en management. Mais attention, « si renforcer le savoir-faire est aisé, induire et modifier un comportement prend du temps », précise Jean-Louis Verdier, directeur de la formation au sein de Cetec Info.

Renforcer les compétences

Pour faire progresser un collaborateur, la formation par un organisme peut être envisagée dans le cadre de votre plan de formation ou via le Droit individuel à la formation (Dif). E-learning, serious games (lire l'encadré ci-dessus), formation inter ou intra- entreprise, il en existe pour tous les emplois du temps et toutes les bourses. Mais la formation peut également être réalisée en interne. Ainsi, constituer des binômes complémentaires peut être un moyen de transmettre les savoir-faire, les bonnes pratiques, etc. C'est aussi une manière de valoriser l'expérience et les compétences des «anciens». Pour être un bon tuteur, il faut adopter la juste posture managériale: accorder le droit à l'erreur, encourager, valoriser et accepter la prise d'initiative, être patient... Car selon l'attitude et le caractère du collaborateur, la montée en compétences peut prendre du temps. «Certaines personnes peuvent être bloquées dans leur ascension par de fausses croyances, rapporte Bernard Thévenot (Merlane). Le coaching, en permettant à l'intéressé d'identifier les raisons qui le paralysent, peut s'avérer salvateur. » La vocation du coach: préparer, motiver et accompagner en vue d'un objectif déterminé. Tout manager peut endosser cette casquette, à condition d'y être bien préparé. «Etre coach ne s'improvise pas. Le manager doit se former aux techniques d'écoute, de reformulation et de questionnement propres à ce métier. Dans le cas contraire, son apport risque d'être limité. Il ne s'agit pas d'apporter des solutions mais de guider son salarié dans sa démarche de développement», soutient Florence Guillerm (Valeur Sud).

Créer des expériences nouvelles

Fonctionnez par étapes, encadrez-les et assurez leur suivi. Proposez-leur des défis ambitieux mais pas démesurés, sous peine de les mener sur le chemin de l'échec et de briser leur confiance en eux. Leur donner l'occasion de se dépasser nécessite de définir des cibles claires. La qualité de l'appréciation est directement liée à la précision des objectifs. Dans le jargon, on parle d'objectif Smart: «Spécifique», «Mesurable», «Atteignable», «Réaliste» et «Temporairement défini». «Ils doivent être à la portée de votre collaborateur. Ainsi, pour un commercial, un objectif réaliste, c'est de lui dire: aujourd'hui tu vois 40 clients par mois. Il faudrait que tu en voies 45 le mois prochain », donne en exemple Jean-Louis Verdier (Cetec Info). Au terme du challenge, incitez votre employé à s'auto-évaluer. Il aura tendance à sous-estimer sa performance. «En cas de réussite, reconnaissez ses résultats et démontrez-lui l'intérêt de sa contribution», ajoute l'expert.

L'art de la délégation

Les compétences acquises et la motivation au rendez-vous, vous pouvez songer à lui confier des missions qui vous incombent. Mais si elle constitue un enjeu majeur pour tout manager, la délégation ne s'impose pas. «C'est l'aboutissement logique d'un management installé qui a abouti à l'instauration d'un climat de confiance», commente Bernard Thévenot (Merlane). Déléguer, c'est apprendre à gérer son temps et à prioriser. Cela nécessite de s'interroger sur l'organisation du travail, sur les tâches qui peuvent être réalisées ou non par vos collaborateurs. Et de savoir à qui l'on peut les confier. «Cela ne consiste pas à se défaire de tâches ingrates mais plutôt de celles qui vont faire avancer l'individu. C'est se donner les moyens d'améliorer l'efficacité de l'équipe en tirant le meilleur de chacun de ses membres », avance Florence Guillerm (Valeur Sud). Idéalement, la répartition doit être équitable. Naturellement, si l'on transfère davantage de tâches à un senior qu'à un débutant, l'essentiel est surtout d'adapter sa manière de déléguer comme vous le faites pour manager. En clair, s'adapter et toujours s'adapter.

ZOOM

Les serious games, pour se former en s'amusant
Développés à partir des technologies du jeu vidéo, les serious games (ou jeux sérieux) se prévalent d'une dimension pédagogique reprenant des situations réelles de l'entreprise. Par ce biais, l'usager fait l'acquisition de connaissances nouvelles faisant l'objet d'une évaluation qui conditionne l'accès au niveau supérieur. L'armée fut l'un des premiers secteurs à utiliser le jeu vidéo pour former ses militaires. Reste qu'en France, ce marché est encore balbutiant. Il est estimé à 10 millions d'euros contre 1,1 à 2,2 milliards d'euros dans le monde, selon les chiffres du Plan France numérique 2012.

Jean-Louis Verdier,directeur de la formation, Cetec Info

«Si renforcer le savoir-faire est aisé, induire et modifier un comportement prend du temps. »