Le processus budgétaire, outil de pilotage et de management

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Pour Jean-François Trouillard, « le chef d'entreprise est un pilote. Sans tableau de bord, il navigue à vue et risque de caler ou de tomber en panne. » L'expert-comptable associé chez In Extenso (groupement de cabinets d'expertise comptable) ajoute: « Le budget de votre entreprise est votre tableau de bord. Il permet de mieux négocier les virages et d'éviter de foncer dans le mur. »

Ainsi, le processus budgétaire retranscrit les orientations stratégiques de l'entreprise en produisant une vision chiffrée de l'avenir. Il permet de déterminer les investissements prioritaires, d'ajourner des dépenses, de fixer des objectifs aux opérationnels. Pour Pascal Gilquin, responsable du domaine finance comptabilité gestion au sein de CSP Formation, organisme de formation professionnelle, cette procédure est « un outil d'aide à la décision formidable, et ce, quelle que soit la taille de l'entreprise ».

Dispositif généralisé dans les grands groupes, le processus budgétaire est pourtant boudé par la plupart des TPE/PME, qui le considèrent comme trop complexe. « Cette procédure n'est pas aussi fastidieuse et longue qu'elle en a l'air », rassure Pascal Gilquin. Si le travail budgétaire diffère d'une entreprise à une autre, il se décline généralement en six étapes principales.

1 Impliquez vos chefs d'équipe

Un processus budgétaire est un projet d'entreprise. « Pour être fructueux, il doit être mené collectivement », insiste Jean-François Trouillard (In Extenso). L'expert-comptable recommande ainsi d'organiser une réunion préalable avec tous les responsables de service de l'entreprise (directeurs commercial, des ressources humaines, de production...) entre deux et six mois avant la clôture de l'exercice comptable. Lors de cette réunion, chacun présente le bilan de l'année écoulée au sein de son service et les perspectives d'évolution pour l'année à venir. Cette remontée d'information a pour vocation de définir les besoins de chacun, réfléchir aux objectifs de l'année et dessiner les premières prévisions. « Plus vous associerez vos équipes au processus budgétaire, plus elles adhéreront au projet et seront motivées », affirme Pascal Gilquin (CSP Formation).

2 Livrez et défendez vos priorités

Les orientations budgétaires doivent être le reflet de votre stratégie de développement, qui doit évidemment être connue de tous. La réunion est également l'occasion pour vous de repréciser les axes de développement de l'entreprise, les opportunités mais aussi les menaces éventuelles sur le marché. Compte tenu de ce contexte, présentez vos arbitrages et les grandes lignes des priorités de l'entreprise pour l'année à venir, tout comme les points de vigilance à mettre en place. Il peut s'agir par exemple d'un gel des embauches, de la création d'une nouvelle gamme de produits, ou encore de la rénovation d'équipements. « Il est primordial que vous réfléchissiez bien en amont à la manière dont vous allez présenter ces choix stratégiques en interne, conseille Pascal Gilquin (CSP Formation). Impliquez-vous à 200 % dans ce processus et expliquez l'intérêt de vos décisions. » Pour que le message passe et soit compris, ne négligez donc pas ce rôle de pédagogie. Mais surtout impliquez chaque responsable pour qu'il établisse son propre budget en fonction des lignes directrices transmises. Son budget déterminé, voire négocié avec vous, sera plus facile à respecter que si vous le lui imposez... Des allers-retours sont donc à prévoir dans votre rétroplanning.

3 Elaborez le rétroplanning

La troisième phase du processus est une étape décisive. L'élaboration du rétroplanning constitue en effet l'une des clés de la réussite. « On formalise par écrit tout le processus », résume Pascal Gilquin (CSP Formation). Il s'agit pour vous de cadrer les missions de chacun et leur durée. Désignez des responsables à même de rédiger une note budgétaire compilant l'ensemble des prévisions et des objectifs fixés (ex: estimation des frais généraux et commerciaux, des investissements en recherche et développement, des opérations financières éventuelles, prévisions des ventes, évaluation du besoin en fonds de roulement... ). De la répartition des tâches à l'encadrement des délais, le rétroplanning est donc un outil de pilotage en soi au sein du processus budgétaire. L'échelonnement des tâches peut aller de deux à six mois, selon le niveau de détail souhaité. Il est en revanche impératif de finaliser le budget avant le début de l'exercice concerné.

4 Chiffrez vos orientations

Une fois que la note budgétaire est finalisée, les prévisions sont retranscrites en données chiffrées par votre directeur financier, votre expert-comptable ou votre contrôleur de gestion. A ce niveau, le montant total du budget affecté et les recettes et dépenses passées, en cours et à venir, sont regroupés. De là se profilent plus précisément un chiffre d'affaires, des marges et une rentabilité prévisionnels. Concrètement, ces estimations peuvent se présenter sous la forme d'une simple feuille Excel ou de documents plus élaborés, générés par des logiciels de gestion plus pointus (lire l'encadré ci-dessus).

5 Finalisez le budget

Les incidences financières des orientations sont désormais chiffrées. Réunissez à nouveau les responsables budgétaires. « C'est le moment de recadrer les priorités, d'effectuer les derniers ajustements et arbitrages, en annulant ou réduisant par exemple certains investissements », note Jean -François Trouillard (In Extenso). Une fois le budget arrêté, un document de synthèse est diffusé à l'ensemble des chefs de service. Cette note reprend les objectifs à atteindre et les moyens alloués, service par service.

6 Suivez de près la mise en oeuvre

«N'attendez pas un an pour relancer le processus. Balisez l'exercice comptable régulièrement au cours de l'année », recommande Pascal Gilquin (CSP Formation). Effectuer un suivi trimestriel, voire mensuel, de vos performances vous permet d'ajuster vos prévisions, d'engager rapidement des actions correctives en cas d'écarts. Vos ventes sont plus importantes que prévues au premier trimestre? C'est peut-être l'occasion d'adapter vos outils de production et vos ressources humaines à la demande. Ce suivi implique la tenue de réunions régulières avec les responsables de service. Lors de ces réunions, vous êtes amené à recadrer les attributions budgétaires et à rappeler les objectifs, notamment si l'un des managers ne se tient pas au budget alloué. Après validation de votre part des nouvelles attributions, une note de synthèse est éditée et diffusée. A terme, vous pouvez aussi vous orienter vers des plans stratégiques sur trois à cinq ans. Une meilleure marge de manoeuvre qui vous fait gagner du temps, et même parfois de l'argent. « Je suis convaincu qu'une réflexion budgétaire bien menée a une incidence positive sur la rentabilité », conclut Jean-François Trouillard (In Extenso).

LE TEMOIGNAGE DE Vincent Denis, président d'Allonnes Distribution Frigorifique

« Le budget sert les performances de l'entreprise »
Entre 2008 et 2011, le chiffre d'affaires de Mutual Logistics (enseigne d'Allonnes Distribution Frigorifique) a plus que triplé, passant de 5,8 à 18,2 millions d'euros. Pour Vincent Denis, fondateur de cette société de logistique, la croissance de l'entreprise n'aurait pas été aussi rapide sans une budgétisation mensuelle maîtrisée. « Ce processus est au service la stratégie de développement de l'entreprise, car il permet de corriger rapidement les écarts. Résultat: à la fin de l'année, nos prévisions sont très proches de la réalité. Pour le chiffre d'affaires, nous enregistrons par exemple un écart de moins de cinq points, avance-t-il. D'après moi, c'est un outil de pilotage nécessaire pour n'importe quel dirigeant. » Outre le contrôle des flux de trésorerie, le budget sert également la politique de management par objectifs de l'entreprise. « Associer les chefs de pôle au processus quasiment en temps réel joue indéniablement sur la motivation des équipes, et donc sur les performances de la société », souligne le dirigeant. Et cela ne s'arrête pas là. Il met en place un prévisionnel sur cinq ans par souci de visibilité. Une procédure budgétaire suppose néanmoins un minimum d'organisation et un suivi continu au niveau de la comptabilité. « Il faut y consacrer des ressources financières et humaines », reconnaît Vincent Denis. L'idéal, selon lui, serait d'instaurer un suivi hebdomadaire, « mais le processus serait trop difficile à gérer ».

Pascal Gilquin, responsable du domaine finance comptabilité gestion, CSP Formation

Pascal Gilquin, responsable du domaine finance comptabilité gestion, CSP Formation

«Plus vous associerez vos équipes au processus budgétaire, plus elles adhéreront au projet et seront motivées. »