LE TURNOVER, UN MAL NECESSAIRE?

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Pour Gérald Favre-Bonté, une mauvaise journée commence. Sur son bureau, le dirigeant de Seriacom vient de découvrir la lettre de démission de l'un de ses collaborateurs, un ingénieur informatique recruté il y a quelques mois. Parti chez un concurrent pour une rallonge de salaire de 8 000 euros par an. «Ce n'est pas une surprise. Depuis un an, une douzaine de collaborateurs sont partis de la même façon» , reconnaît, un brin désabusé, le patron de cette SSII de 150 collaborateurs. En cause? L'effervescence du marché de l'emploi. «La concurrence est vive entre les SSII; les salariés vont souvent au plus offrant», confie le dirigeant de Seriacom. Et pour cause: le taux de turnover de la PME a triplé en l'espace de deux ans, pour atteindre 9% en 2006.

Dans cette entreprise francilienne, en effet, les salariés ne restent guère plus deux ans avant d'aller voir ailleurs si l'herbe est plus verte.

Le turnover pénalise notre activité

JEAN-PHILIPPE BOURSIER, directeur de Patibio


Avec un taux moyen de turnover d'un tiers par an, Patibio est en perpétuel recrutement. Cette PME spécialisée dans la pâtisserie biologique, souffre cruellement de la pénurie de personnel qualifié. «Pourtant, nous recrutons principalement en CDI et nous payons nos salariés débutants entre 18 000 et 24 000 euros bruts par an», atteste Jean-Philippe Boursier, fondateur de Patibio. Sa difficulté à fidéliser ses collaborateurs, il l'impute à la nature même du métier: «Les pâtissiers compétents veulent tout naturellement s'établir à leur compte au bout de quelques années.» Par conséquent, pour la PME, les marges de manoeuvre sont faibles. «Notre seul levier d'action est la rémunération. On atteint vite ses limites dans un marché aussi tendu.»
Outre le gaspillage d'énergie et de temps, ce turnover a un impact sur l'activité même de l'entreprise, à cheval entre l'industrie et l'artisanat. «La perte de l'un de nos pâtissiers peut perturber la production. Sans compter la période d'adaptation nécessaire à chaque nouvelle recrue et qui met en cause l'homogénéité de nos produits.» Pour stopper l'hémorragie, Jean-Philippe Boursier a exploré plusieurs pistes. Qui ont toutes débouché sur des impasses. «Avec l'apprentissage, nous sommes contraints de garder le jeune pendant deux ans, même s'il se révèle incompétent. Et la procédure de recrutement d'un salarié étranger est tellement complexe qu'elle en est dissuasive.» Le chef d'entreprise ne se laisse pas décourager pour autant. Il envisage de créer sa propre école de formation pour se constituer un vivier de compétences «maison»: «C'est un projet à long terme, mais si nous voulons accélérer notre développement, c'est le seul moyen de nous mettre à l'abri des aléas du marché du travail.»

Un phénomène naturel. Cette rotation rapide des effectifs doit-elle inquiéter le chef d'entreprise? Pas forcément. «Le turnover est un phénomène naturel, qu'il ne faut pas chercher à éradiquer à tout prix», commente Philippe Bazin, consultant du cabinet en ressources humaines Krauthammer. Parfois, c'est même une nécessité. «Dans certains secteurs, le taux de turnover frôle les 25%», note Emmanuel de Prémont, le directeur de Finaxim, un cabinet de conseil en ressources humaines. En particulier les entreprises employant du personnel nomade, comme les SSII et les cabinets de conseil, dans lesquels «les collaborateurs sont peu attachés à une culture d'entreprise», renchérit l'expert. Même constat dans les secteurs employant de la main-d'oeuvre peu qualifiée. «Cette catégorie de personnel est instable car les dirigeants font peu d'effort pour retenir les collaborateurs sans valeur ajoutée», ajoute Emmanuel de Prémont. Mais, quel que soit le secteur, le turnover est, bien souvent, un mal nécessaire au fonctionnement de l'entreprise. Ce qu'il apporte? Du sang neuf, indispensable pour renouveler les compétences. «Le turnover offre la possibilité de recruter des forces vives, formées à la dernière technologie de pointe ou à un mode de management différent», renchérit Emmanuel de Prémont. De quoi donner, en outre, une belle souplesse aux chefs d'entreprise. «Lorsqu'un salarié démissionne, le dirigeant dispose d'une marge de manoeuvre pour embaucher en contrat à durée indéterminée, souligne l'expert. Si la conjoncture se dégrade, il sait qu'il pourra réduire la voilure.» Sans être obligé, dans ce cas, de provoquer des dommages collatéraux, comme des licenciements économiques. Une souplesse qu'apprécie tout particulièrement Olivier Pierrat, le dirigeant d'Ultra Flux. Chez ce fabricant d'appareils de mesure, qui emploie 23 salariés à Poissy, dans les Yvelines, neuf personnes sont parties en l'espace d'un an. Pour le chef d'entreprise, cette vague de départs a été salutaire. «La plupart de ces collaborateurs sont partis parce qu'ils ne s'épanouissaient plus chez nous, confie le dirigeant de la PMI. Or, pour faire fonctionner une petite structure comme la mienne, j'ai besoin de personnes efficaces et motivées.» C'est pourquoi Olivier Pierrat ne cherche pas à retenir ses salariés démissionnaires. «Quand quelqu'un s'en va, je gagne des compétences nouvelles, avec des recrues formées aux dernières technologies.» Qui ont, cette fois, une motivation à toute épreuve.

J'ai dû renouveler le quart de mon effectif pour repartir sur de nouvelles bases

HERVE FRANCES, p-dg d'Okó


Entre les créatifs reconnus que Ton s'arrache à prix d'or et les salariés «kleenex» qui cumulent les stages et les CDD, les agences de publicité ne sont pas des boîtes où l'on fait carrière. Pourtant Hervé Francès a toujours veillé à maintenir son turnover au plus bas. «Je n'ai jamais cédé à la tentation de la précarisation, si courante dans la profession», assure le dirigeant qui recrute tous ses salariés en CDI. Autre exception aux usages du milieu: chez Okó, pas de «charrette» la nuit et les week-ends, les salariés peuvent se permettre d'avoir une vie en dehors de la pub. Une culture maison qui fait que depuis sa création en 1993, l'agence a su stabiliser son turnover à 5% par an. Seule exception: l'année 2005, marquée par une vague de départs. Un quart du personnel quitte l'entreprise, à la demande, pour ainsi dire, de la direction. «J'avais cumulé des erreurs de recrutement les dernières années, explique Hervé Francès. Le déménagement vers de nouveaux locaux a été le déclencheur d'une remise à plat de ma politique de gestion des ressources humaines.» Une sorte d'assainissement donc, pour repartir sur de nouvelles bases. La remise en question a aussi débouché sur une professionnalisation des méthodes de recrutement. «Jusqu'ici, ce dossier reposait entièrement sur mes épaules. La sélection relevait plutôt de l'affectif que du rationnel. Aujourd'hui, mes collaborateurs sont associés à la sélection des candidats et à la prise de décision. Le choix est beaucoup plus fondé et réfléchi.» Une tactique qui fait ses preuves: en 2006: Okó n'a compté aucun départ.

L'entreprise a besoin de sang neuf. Alors, le turnover serait-il un bien? Sans tomber dans cet excès, on peut, en effet, considérer qu'il évite à une entreprise de s'enfermer en vase clos. C'est justement de sang neuf que manque l'imprimerie Goubault. Dans cette PME nantaise de 42 salariés, transmise de père en fils depuis deux générations, la moyenne d'âge est de 38 ans. Dominique Goubault, son président, craint l'immobilisme. «En l'espace de cinq ans, nous n'avons connu aucune démission, déplore Dominique Goubault. Le personnel est très attaché à l'entreprise, certains m'ont même vu grandir.» Un attachement trop viscéral? Peut- être. «Nous vivons en cercle fermé, reconnaît-il. Pour croître, la société a besoin de renouveler ses compétences.» Pour ne pas laisser son affaire se replier sur elle-même, le chef d'entreprise multiplie les initiatives en direction d'autres PME. Membre actif du Centre des jeunes dirigeants, il se fait fort d'organiser, tous les deux mois, une réunion permettant à certains de ses cadres de dialoguer avec leurs homologues d'autres entreprises. «Ils échangent sur leurs méthodes de travail et confrontent leurs expériences sur des sujets, comme les relations avec les banques. Cela permet à l'entreprise de s'ouvrir et de s'enrichir du savoir-faire d'autrui.»

ALAIN DU BEAUDIEZ, dirigeant de MC2i

Des managers suivent de près le personnel itinérant afin qu'il se sente moins isolé.

Attention à la ligne blanche. Car entre le «bon» et le «mauvais» turnover, la frontière est parfois floue. «Un turnover trop élevé entraîne une désorganisation de l'entreprise», prévient Philippe Sgroï, consultant en ressources humaines à la Cegos. A fortiori dans une petite structure. Car, lorsqu'un comptable, une secrétaire ou un directeur commercial annonce sa démission, la société va forcément connaître une période de flottement, transitoire, le temps de dénicher une nouvelle recrue. Le risque? Ceux qui restent devront s'adapter, coûte que coûte. «Le départ d'un collaborateur implique une surcharge de travail pour les personnes qui restent. Cela entraîne davantage de stress et une baisse de motivation des équipes en place», prévient Caroline Duret, consultante au cabinet Stimulus, spécialisé dans le stress professionnel D'où une forte probabilité de voir d'autres collaborateurs quitter le navire. Un engrenage infernal.

Sans compter que le turnover coûte cher II y a, d'abord, le coût du recrutement stricto sensu annonces dans la presse, recours à un cabinet de recrutement, temps passé à sélectionner les candidats.. . Vous avez trouvé le collaborateur de vos rêves? «Il ne sera pas tout de suite opérationnel et devra être formé aux produits et méthodes de l'entreprise», prévient Philippe Sgroi, de la Cegos Selon les postes, il faut compter entre trois et six mois pour rendre une nouvelle recrue 100% efficace Or, quand les démissions se succèdent, le turnover peut grever le budget d'une PME Comme en témoigne Gérald Favre-Bonté, le président de la SSII Seriacom «Du coût direct du recrutement à la formation de la nouvelle recrue, le départ d'un seul ingénieur informatique nous coûte 10 000 euros», calcule le chef d'entreprise Et ce n'est pas tout A chaque démission, le chef d'entreprise risque de perdre quelques clients «Un mois pour remplacer un informaticien, c'est trop court» Gérald Favre-Bonté doit alors anticiper les départs de ses collaborateurs «Je prévois un effectif supplémentaire de 10% pour pouvoir renouveler l'effectif au gré des départs», affirme-t-il.

La baisse du turnover est notre premier argument commercial

ISABEL LUQUE-CANARD, présidente d'Ambassy


A quoi bon fidéliser ses salaries dans un secteur qui connaît, bon an mal an, un turnover de 50%? La dirigeante de l'agence d'accueil et d'événementiel Ambassy refuse de céder a cette fatalité «Ce taux n'est pas incompressible La preuve est que nous arrivons a maintenir notre turnover autour de 30% par an» Sa recette une rémunération légèrement au- dessus de la moyenne du marche et des outils de motivation pour! distiller la culture d'entreprise à des collaboratrices disséminées sur des sites différents (cadeaux, séminaires annuels, cartes privilèges...). Dans une profession très féminisée et dans laquelle les salaires excédent rarement les 20 000 bruts par an, la dirigeante table sur une gestion très personnalisée pour retenir ses collaboratrices «Je connais chacune de mes hôtesses par son prénom Je veux leur montrer qu'elles ne sont en rien interchangeables», confie la dirigeante d'Ambassy Une politique qui commence des le recrutement «Je n'embauche pas d'étudiants qui cherchent de petits boulots d'appoint mais plutôt des profils stables, qui souhaitent passer quelques années dans l'entreprise» C'est aussi une manière de se démarquer de la gestion industrielle des ressources humaines, en vigueur chez les grands du secteur «Le turnover est un des indicateurs les plus importants que passent en revue les services achats lors du choix d'un prestataire, assure Isabel Luque-Canard Pour une petite agence comme Ambassy, c'est un facteur de différenciation déterminant»

Ne pas oublier de fidéliser ses collaborateurs. Pour éviter ces effets pervers, les entreprises les plus exposées à la concurrence «RH» rivalisent d'ingéniosité pour chouchouter leurs collaborateurs Et les fidéliser, sans forcément jouer sur la seule rémunération.

«Une petite structure peut proposer à ses salariés une évolution professionnelle plus rapide qu'un grand groupe», atteste Philippe Bazin, consultant au sein du cabinet de conseil en ressources humaines Krauthammer. Frédéric Lapras, le dirigeant de R.Flex, la bien compris. Chez cet éditeur de logiciels de 40 salariés, le turnover n'excède pas 1% par an. Et pour cause: fidéliser son personnel est, pour le chef d'entreprise, une obsession. On le comprend. «Nos clients apprécient a avoir le même interlocuteur au fil des mois», explique le dirigeant de la PME. Pour inciter ses collaborateurs à rester dans le navire, le chef d'entreprise a accru son budget de formation de 30% en trois ans. Nouvelles technologies, conduite de projet, initiation à la compta bilité... Chaque salarié reçoit une trentaine d'heures de formation chaque année. «Cela nous permet de favoriser la mobilité interne», argumente Frédéric Lapras. De quoi susciter les ambitions. Depuis cinq ans, un quart des salariés de R.Flex a accédé à un poste hiérarchique supérieur. Ce n'est pas tout. Pour éviter l'hémorragie des talents commerciaux, d'autres dirigeants misent sur un management rapproché, qui donne aux revendeurs le sentiment de ne jamais être seuls sur le terrain, idem pour les autres personnels nomades. Pour motiver ses 120 ingénieurs informatiques, Alain du Beaudiez, le dirigeant de MC2i, une SSII qui emploie 150 salariés, a constitué une équipe de six «managers» chargés de suivre de près le personnel itinérant. «Chaque mois, ils rencontrent, individuellement, les ingénieurs informaticiens, explique le dirigeant. Ces réunions les aident à se sentir moins isolés du reste de l'entreprise.» Sans compter que le patron de MC2i ne manque jamais une occasion de rassembler ses équipes. En plus des pots et fêtes, rituels de l'entreprise, il organise, tous les deux mois, un séminaire convivial d'une demi- journée. «Cela permet à des équipes qui ne travaillent pas ensemble au quotidien de mieux se connaître», explique Alain du Beaudiez. Et de créer, au passage, une culture d'entreprise.

Le turnover serait positif si on pouvait choisir qui part!

PASCAL STOPNICKI, directeur général d'Effisoft


Avec un taux de turnover de 5 % par an, Pascal Stopnicki s'estime satisfait d'une situation qui lui permet d'apporter un peu de sang neuf a son entreprise Le seul hic, c'est que ces quelques départs sont subis «Si je pouvais faire le tri parmi mes collaborateurs pour designer ceux qui partent, j'optimiserais ma gestion des ressources humaines», soupire le dirigeant, dont le licenciement ne fait pas partie de la politique «maison» «Nous ne pratiquons pas d'elitisme», s'explique Pascal Stopnicki, partisan de «l'équilibre entre les bons et les moins bons» Ne risque-t-on pas, alors, de tomber dans un laisser-aller contagieux? «Non, retorque le dirigeant L'exemple des excellents éléments tire le niveau global vers le haut» Encore faut-il maintenir les bons ratios et garder les meilleurs Pour ce faire, le p-dg d'Effisoft mise sur des mesures de fidelisation «atypiques» pour une PME, comme la retraite par capitalisation et la redistribution de 20 % du bénéfice aux salaries, en dehors du dispositif de participation Mais le dirigeant insiste surtout sur des avantages qu'il classe dans la catégorie de l'immatériel «L'intérêt du travail, l'ambiance et la nature des rapports hiérarchiques, beaucoup plus souple que dans de grosses structures», énumère Pascal Stopnicki, qui s'enorgueillit d'une ancienneté moyenne de sept ans, dans un secteur ou les salaries ont la bougeotte.

Alors, le turnover, un mal nécessaire? Assurément. Encore faut-il repérer la ligne blanche à ne franchir sous aucun prétexte. Le problème est de trouver le bon équilibre entre le besoin de sang neuf et la nécessité de fidéliser ses collaborateurs. Comment définir cette frontière? Emmanuel de Prémont, du cabinet Finaxim, préconise de «comparer le taux de rotation de ses effectifs avec celui des entreprises du même secteur. S'il est plus élevé que la moyenne, il faut s'inquiéter.» D'une manière générale, le taux «acceptable» se situe aux environs Philippe Sgroï, de la Cegos, recommande de «concentrer ses efforts sur la fidélisation de quelques collaborateurs-clés». Votre succès dépend de votre capacité à innover? Chouchoutez l'équipe technique. Il tient aux performances de vos VRP? Ne lésinez pas sur les moyens pour les garder. Quitte, par exemple, à les impliquer dans le capital de l'entreprise. Une option choisie par Henri Stuckert, le dirigeant d'un éditeur de logiciels, Eurêka Solutions. Quand il rachète l'entreprise, il y a cinq ans, l'entrepreneur cherche à fidéliser les 22 salariés historiques. «L'entreprise vivait une période transitoire, explique-t-il. J'avais besoin du soutien de ses équipiers de toujours.» D'emblée, il leur ouvre 30% de son capital et leur propose de devenir actionnaires en investissant de 750 à 15 000 Euros. Une politique qui a porté ses fruits: depuis cinq ans, Eurêka n'a subi que trois démissions.

Nous voulons faire comprendre à nos collaborateurs que l'herbe n'est pas plus verte ailleurs

ALEXANDRE SIDOMMO, p-dg DoubleTrade


«Nous avons connu une véritable hémorragie en 2003», se souvient, non sans effroi, Alexandre Sidommo, p-dg du spécialiste des appels d'offres en ligne DoubleTrade.
Dix départs sur un effectif de 30 salaries la pilule est amere Mais le chef d'entreprise en tire les leçons.
Depuis, il ne ménage pas ses efforts pour faire adhérer ses salaries au projet d'entreprise II multiplie les mesures de fidehsation formation continue, promotion interne, rémunération variable, y compris pour des populations qui n'en sont pas coutumieres (service comptabilité et service client) «Nous essayons de faire comprendre a nos collaborateurs que l'herbe n'est pas plus verte ailleurs Notre chance, c'est d'être une entreprise en pleine zroissance, ce qui ouvre a nos coéquipiers des perspectives d'évolution.»
DoubleTrade a ainsi réussi a stabiliser son turnover autour de 5 % Mais le chef d'entreprise n'est pas non plus prêta tout pour fidéliser ses salaries «Je ne cède pas au chantage salarial», tranche Alexandre Sidommo, qui a souvent vu des collaborateurs partir pour une rémunération plus alléchante, avant de revenir lui chanter leur «mea culpa» Mais dans ces cas-la, le p-dg de DoubleTrade reste inflexible «Quand on quitte l'entreprise, il n'y a pas de voie de retour» Lui-même n'hésite d'ailleurs pas a licencier quand il détecte un laisser-aller susceptible de gangrener le reste de l'équipe Même si le contexte juridique bride un peu les élans du p-dg de DoubleTrade «Le droit du travail est tellement peu flexible en France qu'il nous dissuade de prendre des risques au stade du recrutement», déplore Alexandre Sidommo, qui aimerait donner davantage de chance aux profils atypiques.