L'INNOVATION A LA PORTEE DE TOUTES LES PME

Les préjugés ont la peau dure. Dans l'esprit des entrepreneurs comme dans celui des politiques, l'innovation se limite aux nouveaux produits, alors qu'elle concerne, en réalité, tous les niveaux de la société. Résultat, pour Paul Millier, professeur en marketing et management de l'innovation à l'EM Lyon Business School, «les pouvoirs publics multiplient des plans, qu'ils veulent mobilisateurs, en recherche et développement (R&D) et tout le monde en déduit que les PME françaises n'innovent pas. Pourtant, nos petites entreprises font preuve d'initiative au-delà du simple nouveau produit». Un exemple : MyFab. Cette société d'une centaine de collaborateurs vend, depuis à peine deux ans, des meubles de créateurs sur Internet. Rien de bluffant jusque-là. Sauf que Stéphane Setbon, le gérant, propose ses canapés, poufs, chaises et autres luminaires de 70 % à 80 % moins cher qu'en magasin. Son secret ? Un système de fabrication et de commercialisation ingénieux. Il commence par mettre en ligne, sur www.myfab.com, des visuels de produits dessinés par des designers indépendants. Les internautes donnent alors leur avis sur l'objet. Si les votes sont positifs, ses équipes lancent une vente durant 3 à 7 jours. A l'issue de cette période, quels que soient le nombre ou le montant des commandes - aucun minimum n'est requis -, la fabrication est lancée dans des usines chinoises. Autrement dit, pas de stocks, ni d'intermédiaires qui prennent leur marge au passage, mais, en contrepartie, des délais de livraison de 2 à 4 mois. «En consultant les consommateurs sur leurs goûts, je minimise le risque de proposer un meuble qui ne se vendra pas», indique le trentenaire, qui se rémunère «de quelques euros» sur le prix de vente de l'usine. Rentable, MyFab revendique un portefeuille de plus de 100 000 clients, en France et en Allemagne. Dans les mois à venir, le dirigeant va appliquer son modèle low cost à un autre produit qui n'a rien, non plus, de révolutionnaire, à savoir les bijoux. «Maplateforme d'achat peut vendre tous types deproduits manufacturés», fait remarquer l'ambitieux dirigeant. En 2010, avec le lancement de sites web à destination du Royaume-Uni, de l'Italie, de l'Espagne, des Etats-Unis, de la Chine et du Japon, il table sur un doublement de son effectif et de son chiffre d'affaires.

Des dirigeants moins frileux et plus débrouillards. MyFab n'est pas un cas isolé. Selon Pierre-Guy Hourquet, directeur de la formation continue à l'Edhec (Ecole supérieure de commerce et de management de Lille), «les créateurs et repreneurs de PME des années 2000 suivent de près l'évolution des tendances, qu'elles soient sociétales, commerciales ou technologiques. » Les dirigeants «2.0» sont moins frileux que leurs aînés lorsqu'il s'agit de tester un nouveau canal de vente comme l'e-commerce, par exemple. Ouverts à la modernité et aux nouvelles technologies, ils s'abreuvent d'informations par le biais de réseaux sociaux, d'associations ou d'articles de presse.

Ces dirigeants peuvent-ils, dès lors, être considérés comme innovants ? «Pas vraiment», répond Didier Naud, directeur conseil au sein du cabinet de formation Demos. Pour lui, «une entreprise innovante est une entreprise qui mène une réflexion de fond sur son mode d'organisation, les ressources humaines, les compétences, le management et le partage de connaissances. Or, beaucoup de PME se contentent d'innover sur l'un ou l'autre de ces aspects car elles doivent faire vite et bien, en particulier en période de crise». Il nuance tout de même : «Si à mon sens, on ne peut parler d'innovation au sens strict du terme, puisque l'ensemble des composantes de l'entreprise ne sont pas concernées, les PME sont à l'origine d'initiatives tout à fait louables et intelligentes. »

Louables et intelligentes car les PME parient sur leurs atouts : un savoir-faire métier fort et une réactivité que les grosses entreprises leur envient. « Elles font preuve d'une admirable débrouillardise», ajoute Didier Naud. Ainsi, Qosmos s'est appuyée sur une connaissance métier reconnue dans son secteur, les réseaux IP, pour changer de cap. A son arrivée à la tête de l'entreprise en 2005, Thibaut Bechetoille se rend tout de suite compte qu'il a entre les mains une entreprise dotée d'un savoir-faire fort mais impossible à valoriser dans un environnement concurrentiel saturé. Il décide alors que l'innovation stratégique sera sa planche de salut. En se lançant sur un nouveau marché, celui de l'analyse des données transitant sur les réseaux informatiques, il permet à Qosmos de prendre une tête d'avance. Pour mener à bien ce repositionnement, le dirigeant opte pour une approche elle aussi innovante : il utilise les préceptes du management participatif. «Pour définir une stratégie claire et efficace, j'ai consulté les personnes les plus à même de m'aiguiller : mes collaborateurs et partenaires», explique le quadragénaire. Réunions de brainstorming avec les managers, puis les salariés, consultations des clients et des prospects... Au bout d'un an, ce travail collaboratif aboutit à la définition d'une stratégie gagnante. En trois ans, l'entreprise décuple son chiffre d'affaires (10,5 MEuros aujourd'hui) et embauche 10 salariés.

De même que Qosmos, la société SIE (Sécurité Incendie Européenne) a, elle aussi, misé sur son savoir-faire. Mais l'entreprise a su, en plus, tirer profit d'un atout essentiel des PME : la réactivité. Fin 2008, ce spécialiste des extincteurs pour les professionnels (entreprises, collectivités) participe à un salon professionnel. Sur le stand, sont exposés de petits appareils d'extinction customisés pour l'occasion. Flashy, décorés avec des stickers représentant des vaches, des bulles ou encore des poissons, ils s'arrachent comme des petits pains, à la surprise générale. Ce qui a commencé par une opération de communication sur un salon se transforme vite en succès commercial. En effet, Rodolphe Gimenez, le gérant, flaire la bonne idée : il va cibler les particuliers (dont 95 % ne sont pas équipés en appareil d'extinction) mais avec une gamme de 70 références funs et décalées. En six mois à peine, il crée une seconde entreprise, Fire Design, et dépose la marque. Parallèlement, ses trois commerciaux séduisent six boutiques de décoration triées sur le volet et établissent une charte revendeurs Fire Design. Objectif : sélectionner uniquement des points de vente haut de gamme afin d'installer Fire Design comme une marque fiable et sécuritaire qui propose des produits de qualité, et non des gadgets.

Faire parler de soi. Rodolphe Gime nez décide, dans le même temps, de faire appel à une agence de communication. Objectif : surfer sur l'engouement des médias pour ses produits tout en soignant son image. Côté logistique, il prévient son fournisseur, avec lequel il entretient des relations de proximité, que ses volumes de commandes vont exploser. Cinq collaborateurs sont embauchés (dessinateurs et agents de production). Lui qui vendait, jusqu'ici, 2 000 extincteurs pour professionnels par an, écoule 2 000 Fire Design par mois dès le début de la commercialisation, soit un chiffre d'affaires de 15 000 euros entre juillet et décembre 2009. Et ce n'est qu'un début. Rodolphe Gimenez prévoit de vendre des centaines de milliers d'extincteurs. Pour ce faire, il n'a pas lancé d'étude de marché, n'a pas non plus consulté de cabinet conseil en innovation. «Non, j'ai rassemblé des bribes d'informations (le succès des Fire Design sur le salon, le besoin de sécurité chez soi et le boom de la décoration) pour leur donner un sens», analyse Rodolphe Gimenez. Pour Paul Millier.

(EM Lyon Business School), l'innovation suppose un état d'esprit : «Il faut échanger avec ses partenaires, confrères... afin de se constituer un socle de connaissances qui permettra de choisir, entre plusieurs idées, celle qui aura le meilleur impact», explique-t-il. Ici, il n'est nullement question de moyens financiers colossaux, mais de volonté de changement.

Faire avec ou sans moyens. «Si vous avez des moyens limités, deux options s'offrent à vous, indique Didier Naud (Demos). Soit prendre votre temps et avancer pas à pas, soit mutualiser vos efforts. » Auto Escape, courtier en location automobile, a choisi d'innover étape par étape. Créée en 1999, cette PME fonctionne comme une centrale d'achat négociant, auprès des loueurs, des prix cassés pour ses clients. Elle propose des offres tout compris à ses clients. Comme il lui est impossible d'offrir des prix plus bas, le dirigeant, Bruno Couly, parie sur la qualité de service pour se démarquer. Au fil des ans, il multiplie les décisions innovantes. Dès le début des années 2000, il organise, durant les périodes creuses, des sessions de formation en langues étrangères pour ses agents de vente. «Nous souhaitons qu'ils puissent répondre au téléphone à des clients allemands, italiens, espagnols ou néerlandais», précise-t-il. L'entreprise persuade ensuite ses partenaires loueurs d'accueillir ses salariés dans leurs programmes de formation. Objectif : leur enseigner les spécificités de la conduite en Tunisie ou en Islande. «De quoi dispenser des conseils pertinents à nos clients», assure le dirigeant. Depuis 18 mois, la nouvelle version du site d'Auto Escape met à la disposition des internautes une rubrique «retours d'expérience» dans laquelle les clients échangent leurs trucs et astuces.

Pascal Colignon, p-dg de Finaxo Environnement, n'avait, lui, aucun intérêt à accumuler des services complémentaires sur des mois et des mois. Ce dont ce spécialiste du traitement de l'eau et des déchets avait besoin pour trouver de nouveaux débouchés, c'était de mettre au point un procédé optimisant la décomposition de déchets issus de l'industrie et des ménages (boues de stations d'épuration ou produits d'abattoirs, par exemple). Son objectif : conquérir de nouveaux marchés (dans l'industrie et les collectivités) en France et à l'étranger en proposant une alternative à l'enfouissement et à l'épandage, deux techniques chères et peu respectueuses de l'environnement. Mais pour ce faire, il avait besoin de compétences techniques spécifiques et de financement. Le p-dg a trouvé la solution : il a intégré, en 2006, le pôle Industrie et Agro Ressources, l'un des 71 pôles de compétitivité que compte la France. Ces structures (associations loi 1901 ou groupements d'intérêt économique), qui bénéficient d'aides publiques, permettent à des petites entreprises de mutualiser leurs investissements en recherche et développement (R&D) et donc d'accéder plus aisément à l'innovation. Elles ont également la possibilité de collaborer avec des universités ainsi que de grands groupes. Ainsi, Pascal Colignon a mené des études avec le Centre de valorisation des glucides (CVG) et le premier sucrier français, Téréos (ex-Béguin-Say). «L'expertise de nos partenaires sur le projet «Pyrobio" nous a permis de concevoir en deux ans et demi un procédé performant», indique le dirigeant, fier d'en être aujourd'hui à la phase d'industrialisation. Les pré-commandes, les projets de filiales en Amérique Latine et les contacts pris lors de déplacements avec Ubifrance lui permettent de tabler sur un chiffre d'affaires de 20 millions d'euros minimum en 2010, contre moins de 5 millions d'euros en 2009. «Nous vivons une explosion qui n'aurait pas pu exister sans le pôle de compétitivité», affirme Pascal Colignon. En effet, au-delà des savoirs techniques, cette structure lui a apporté la confiance des décideurs (présidents de collectivités, Ubifrance, clients actuels) et surtout celle de ses partenaires financiers. Sur les 2,3 millions d'euros nécessaires, Finaxo Environnement n'a pu financer en fonds propres que 40 %. Le reste provient de levées de fonds. Pascal Colignon devrait avoir la chance de jouir des fruits de son travail assez rapidement. Généralement, en matière de R&D, le retour sur investissement est de l'ordre de trois à quatre ans. Mais il peut être plus rapide lorsque l'innovation concerne un marché porteur. Frédéric Blanc, patron du Bistro, un restaurant qui emploie vingt salariés à Saint-Tropez, a ainsi tout de suite profité des retombées de son idée. La pluie ayant fait fuir ses clients l'hiver dernier, il trouve une drôle de façon de les faire revenir : un menu sans prix. Ce sont les clients qui décident de leur addition. La formule, appliquée le mercredi midi, n'a pas tardé à faire son effet. Si le premier jour est resté dans la moyenne habituelle des 30 à 40 couverts, la curiosité a éveillé les appétits et la deuxième semaine, le Bistro sert 70 repas. Un succès malgré un risque évident : que les additions soient sous-évaluées par les clients et qu'il ne rentre pas dans ses frais. Pourtant, comme l'explique Frédéric Blanc, le chiffre d'affaires du mercredi a triplé, atteignant près de 2 500 euros à chaque opération, avec une marge égale à celle réalisée lorsque le prix est fixe : «La plupart des clients estiment le contenu de leur assiette à un prix inférieur de 10 à 15 % de sa valeur réelle. Mais cette perte est compensée par le coût des boissons sur lequel les consommateurs sont moins regardants. » Les clients sont tellement satisfaits qu'ils laissent, en moyenne, un euro supplémentaire de pourboire. Au-delà de l'aspect financier, le restaurateur se réjouit de la dynamique que la formule insuffle à son établissement, qui compte désormais deux salariés en plus.

savoir saisir les tendances. Les façons de faire émerger une bonne idée ne manquent pas (voir notre encadré). Laisser le prix des plats à la libre appréciation des clients est, à la base, une idée qui a germé dans la tête d'un restaurateur anglais dont le Français a entendu parler dans un reportage. «Frédéric Blanc n'a rien fait d'autre que dresser ses antennes », analyse Paul Millier (EM Lyon Business School). Alain Murcia, lui, a observé ce qui se passait à l'intérieur de son entreprise, Il Etait une Marque, une agence de communication opérationnelle. Son constat ? A l'heure du déjeuner, une grande partie de ses vingt salariés (commerciaux et créatifs) s'échangent des livres et discutent de leurs dernières lectures. «Moi-même féru de littérature contemporaine, je me suis dit qu'il y avait là un moyen de fédérer mes équipes autour d'un projet lié à l'écrit tout en valorisant l'image de mon agence», explique l'intéressé. Le concours «Plume d'agence» est né. Début 2009, le quadragénaire propose à ses collaborateurs de créer un concours littéraire ouvert aux talents de la communication (concepteurs-rédacteurs, directeurs artistiques). Et le fait savoir dans le landerneau de la communication via sa newsletter. Au sein de l'entreprise, les lecteurs volontaires (deux tiers des effectifs) établissent, durant trois mois, une pré-sélection des nouvelles reçues. Ensuite, un jury de professionnels, composé de trois collaborateurs d'Il Etait une Marque, de journalistes et d'auteurs, élit un gagnant. Alain Murcia convie, in fine, ses équipes et une quarantaine de clients à une remise de prix. L'initiative coûte à la PME quelque 15 000 euros. «Mais elle a eu un double bénéfice, analyse le gérant. En interne, j'ai créé une osmose et mobilisé les troupes. En externe, je bénéficie désormais d'une cote de sympathie importante auprès des milieux de la communication. »

Le dirigeant ne va pas s'arrêter en si bon chemin. Ses salariés lisent en ce moment les nouvelles reçues dans le cadre de la deuxième édition de «Plume d'agence». Pour que le soufflé ne retombe pas entre les deux cérémonies, une bibliothèque de 90 ouvrages a vu le jour dans les locaux parisiens de la PME et des écrivains sont attendus pour des mini-conférences.

Vendre du mobilier design à petits prix tel est le concept de MyFab.

Communication, stratégie commerciale, marketing, organisation, ressources humaines : à quand une initiative innovante dans votre entreprise ?

@ FOTOLIA/JUILIEN TROMEUR

A SAVOIR

Qu'est-ce que l'innovation ?
L'innovation concerne toutes les composantes de l'activité de l'entreprise.
- Le produit. Il s'agit d'introduire sur le marché un produit (ou service) nouveau ou modifié par rapport aux offres préexistantes.
- Le procédé. L'entreprise innovante met en oeuvre une technique ou une technologie nouvelle pour optimiser ses méthodes de distribution, sa logistique, la fonction achat, la comptabilité, la maintenance, etc.
- L'organisation. L'innovation peut concerner une nouvelle répartition des responsabilités, du pouvoir de décision, des mesures de bien-être pour les salariés, la création d'un nouveau circuit de l'information interne, etc.
- Le marketing. Une entreprise est innovante si elle met en oeuvre des concepts, des méthodes ou des stratégies - par exemple un changement d'emballage ou de canal de distribution - visant à accroître le volume de ses ventes.

STEPHANE SETBON, gérant de myfab

«Je consulte les consommateurs sur leurs goûts pour minimiser les risques et les coûts. »

1 - CONSULTER SES SALARIES

« Les remarques et les suggestions de vos collaborateurs, en particulier ceux de la base, rarement écoutées, peuvent constituer une source de réflexion pour le dirigeant », estime Frédéric Nlemvo, professeur d'entrepreneuriat et d'innovation managériale à Reims Management School. En effet, ils sont quotidiennement confrontés à des process, des méthodes ou des outils dont ils sont les plus à même de détecter les failles et les points d'amélioration. L'enseignant conseille de les inviter à faire part de leur expérience et de leurs idées lors de réunions dédiées à l'innovation afin d'« impulser un dialogue du bas vers le haut ».

4 - S'OUVRIR SUR LE MONDE

« Souvent, les chefs d'entreprise, par manque de temps et d'envie, rechignent à suivre des formations et même à lire la presse professionnelle, regrette Frédéric Nlemvo, (Reims Management School). Or, il est primordial de rester en veille. » Faire appel à des étudiants à l'occasion de stages ou de missions d'études par exemple, offre un bon compromis : vous maintenez votre implication dans l'entreprise tout en bénéficiant du regard extérieur d'un esprit jeune et à la pointe en matière d'innovation technologique, notamment. Vous pouvez aussi choisir d'intégrer un pôle de compétitivité et partager ainsi vos efforts avec des grandes entre prises et/ou des centres de recherche.

Rodolphe Gimenez créé le premier extincteur qui s'exhibe tel un objet de décoration.

RODOLPHE GIMENEZ, créateur de fire design

« C'est en observant une multiplicité de signaux que nous avons eu l'intuition d'un marché porteur : l'extinteur design. »

THIBAUT BECHETOILLE, dirigeant de Qosmos

«Pour définir une stratégie claire et efficace , il est important de consulter ses collaborateurs et ses partenaires. »

Le lauréat du concours Plume d'agence , Roland Marcotte, et son recueil de nouvelles.

ALAIN MURCIA, gérant de plume d'agence

«Grâce au concours "Plume d'agence», j'ai valorisé l'image de l'entreprise. »

A SAVOIR

protégez vos innovations
Quelle que soit la nature de votre innovation, elle mérite d'être protégée. Oui, mais comment ?
- Le brevet protège une innovation technique, c'est-à-dire un produit ou un procédé qui apporte une solution technique à un problème technique donné. En le déposant auprès de l'Institut national de la propriété intellectuelle (Inpi), vous obtenez, en France, un monopole d'exploitation pour une durée maximale de 20 ans.
- Le droit des dessins et modèles vise les objets industriels ou artisanaux ayant une fonction utilitaire et présentant une apparence nouvelle, notamment de leurs lignes, formes ou textures. Le code de la propriété intellectuelle confère au déposant un droit de propriété d'une durée de 25 ans à compter de la date de dépôt à l'Inpi.
- Initialement conçu pour protéger les auteurs d'oeuvres artistiques, le droit d'auteur a été étendu à des objets dont la vocation première est commerciale ou industrielle. Les logiciels sont ainsi protégés via le droit d'auteur, lequel s'applique aussi à diverses «oeuvres» comme un logo commercial, un objet décoratif. Aucun dépôt n'est à prévoir.