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Je ne m'entends plus avec mon associé!
Echapper à la solitude du chef d'entreprise, c'est bien. Mais un bras de fer quotidien avec son associé peut virer au cauchemar. Avant que le conflit ne dégénère et ne menace l'existence de leur entreprise, certains savent réagir à temps.
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@ FOTOLIA/IOFOTO/LD
Entre Damien P. et son associé, rien ne va plus. Le conflit a tellement gangrené l'entreprise que Damien a été réduit à céder son affaire en catastrophe, bradant la société dans laquelle il s'est investi pendant cinq ans. Pourtant, avant de se lancer dans la reprise d'une PME d'une quinzaine de salariés dans le secteur de la communication, les deux ennemis d'aujourd'hui étaient amis depuis 20 ans. «On croit souvent qu'une longue amitié garantit une collaboration réussie. Or, les enjeux ne sont pas les mêmes et la nature des rapports change aussi», pointe Robert Zuili, coach d'entreprise et cofondateur du cabinet Excelia. Les qualités que l'on appréciait tant chez son ami d'enfance deviennent des défauts insupportables chez un associé.
ROBERT ZUILI, coach d'entreprise et cofondateur d'Excelia
Chaque associé doit avoir des domaines d'intervention qui lui sont propres.
Des règles et des chartes. Les premiers mois et même les premières années d'activité sont particulièrement propices aux clashs, car l'entreprise n'a pas atteint son rythme de croisière. Il y a toutes sortes de difficultés à surmonter et les cofondateurs n'envisagent pas forcément d'y faire face de la même manière. «C'est très souvent à l'occasion d'un choix stratégique que les associés se rendent compte que leurs intérêts et leurs aspirations ont pris des chemins divergents», analyse Xavier Cazard
JURIDIQUE
Pensez au pacte d'actionnaires
En complément des statuts de la société, le pacte d'actionnaires (dans une SA) et le pacte d'associés (dans une SARL) sont des instruments très utiles pour organiser les relations entre associés. «Rédigé en amont, dans une période de stabilité, un pacte évite à ses signataires de se retrouver démunis lors des périodes charnières de la vie de l'entreprise», considère Xavier Cazard, coauteur de Création d'entreprise: bien choisir son associé. Ce pacte rassemble traditionnellement des clauses que l'on peut classer en deux catégories: celles qui organisent les relations entre dirigeants de la société et celles qui prévoient les évolutions de l'actionnariat. On peut en citer quelques-unes:
- La clause de non-concurrence, utile pour empêcher un associé, en cas de conflit grave avec ses partenaires, de se désolidariser pour monter une structure parallèle.
- La clause de distribution des bénéfices stipule que, pour assurer un rendement minimum à un actionnaire minoritaire, un associé majoritaire peut s'engager à distribuer des dividendes dès lors qu'un bénéfice distribuable est constaté.
- La clause de préemption permet à son bénéficiaire, par préférence à toute autre personne, d'augmenter sa participation actuelle dans la société en se portant acquéreur des actions en passe d'être cédées par l'associé.
- La clause d'agrément a pour but d'éviter l'intrusion d'un tiers dans le cercle des associés d'une société. Du fait de cette clause, l'associé qui souhaite céder ses actions ou ses parts sociales devra obtenir, préalablement à la cession, l'agrément de la société.
- La clause d'inaliénabilité interdit à un actionnaire de céder ses actions pendant une période définie dans le pacte. Cette clause peut être intéressante pour figer un noyau dur. Comme elle porte atteinte au droit de propriété (puisqu'elle interdit à une personne de céder un bien dont elle est pourtant propriétaire), elle doit, pour être valable, respecter des conditions très strictes: être limitée dans le temps et justifiée par un intérêt sérieux et légitime.
Délimiter les territoires d'influence. Il n'y a pas qu'en période de vaches maigres que des mésententes peuvent apparaître. «D'importantes sommes d'argent qui entrent subitement dans les comptes de l'entreprise, parfois à la surprise générale, peuvent provoquer des réactions opposées dans une équipe d'associés», soutient Xavier Cazard. Par exemple, l'un veut se rémunérer très vite, l'autre préférerait attendre car son conjoint subvient sans problème aux besoins de la famille. Les tensions surviennent aussi lorsque le binôme s'est réparti les parts du capital à 50/50. Thibault de Saint-Vincent, qui dirige Barnes, une agence immobilière d'une trentaine de salariés, a su trouver la parade en gardant la majorité des parts. Avec, à son actif, une vingtaine d'associés en vingt ans d'entrepreneuriat, Thibault de Saint-Vincent en connaît un rayon sur les conflits entre associés. «J'ai surtout appris à les anticiper et à les résoudre avant qu'ils ne s'enveniment», confie-t-il. Sa recette? Choisir des profils très complémentaires au sien et délimiter les territoires d'influence. «Même si les compétences des associés se recoupent, chacun doit avoir des domaines d'intervention qui lui sont propres», insiste Robert Zuili (Excelia) . Cette précaution élémentaire n'a pourtant pas empêché le conflit d'éclater entre Gilles C. et Alexandre V. L'un gérait la partie commerciale et l'autre la production. Jaloux l'un de l'autre, les associés ont poussé la séparation des pouvoirs un peu trop loin... jusqu'à faire locaux à part: chacun son fief, son équipe et son style de management. Mais quand la rentabilité de leur entreprise a connu un reflux conjoncturel, au lieu de se mettre autour d'une table pour réfléchir aux solutions, ils se sont renvoyé la responsabilité de la crise. L'affaire a fini aux tribunaux et l'association a été rompue de fait par la liquidation judiciaire de l'entreprise. Laquelle a été reprise à la barre du tribunal par un groupe qui a su la redresser et la faire renouer avec la rentabilité. Morale de l'histoire: «Il ne faut jamais en arriver au point où il n'y a plus qu'un gagnant possible», prévient Robert Zuili (Excelia), qui met en garde contre les coups d'éclat devant l'environnement proche de l'entreprise: salariés, fournisseurs ou clients... D'autant que la tentation est forte de vouloir instrumentaliser les salariés pour asseoir sa légitimité au détriment de l'associé que l'on veut évincer. Avec le risque de formation de clans, chacun soutenant son chef. L'ambiance peut vite devenir irrespirable. Lorsque la mésentente est telle qu'aucune conciliation n'est possible, la seule solution est que l'un des associés quitte le navire.
CONSEIL
La médiation pour endiguer le conflit
Quand le dialogue a épuisé ses ressources sans aboutir à une solution, l'intervention d'un tiers devient inéluctable pour déminer le conflit entre associés. Face à la lenteur et la rigidité des tribunaux, la médiation apparaît comme une heureuse alternative. L'intervention d'un médiateur est d'autant plus recherchée que les parties sont unies pour le meilleur et pour le pire. «Les litiges entre associés représentent 15% des cas de recours au Centre de médiation et d'arbitrage de Paris (CMAP)», indique Bertrand Lasserre, consultant en médiation et responsable des activités internationales au sein du CMAP. Cette démarche est en général à l'initiative des deux associés, ce qui constitue une plus grande chance de réussite pour le procédé. Indépendance et impartialité, respect du dialogue et confidentialité sont les règles d'or qui régissent l'intervention du médiateur. «Dans le respect de ces principes, la nature de l'intervention ainsi que le profil du médiateur s'adaptent à la demande des associés», précise Bertrand Lasserre. Au sein du CMAP, plusieurs corps de métier sont représentés: avocats, anciens magistrats, anciens dirigeants, médecins, experts-comptables... Dans un premier temps, le médiateur fait la navette entre chacune des parties. «Ces entretiens séparés se révèlent très fructueux, notamment pour faire préciser à chacun sa position, ses attentes et les perspectives de résolution du conflit qu'il envisage», pointe Bertrand Lasserre. «Mais la médiation ne consiste pas à couper la poire en deux, nuance-t-il toutefois. Notre rôle est aussi d'apporter des idées pour orienter le dénouement du conflit vers la solution la plus constructive et viable pour les parties.» Malgré l'absence de pouvoir contraignant, le CMAP affiche un taux de réussite de 75% sur les quelque 300 médiations qu'il traite par an. Pour un coût plutôt raisonnable: comptez un tarif forfaitaire de 700 euros pour un litige portant sur un montant inférieur à 15 KEuros. Au-delà, la médiation est facturée entre 300 et 400 euros de l'heure, suivant sa complexité, son caractère international ou selon le montant du litige.
