Et si vous vous faisiez évaluer par vos collaborateurs?

@ FOTOLIA/STEPHAN RAJEWSKI

Vous pensiez être un patron accessible, jusqu'à ce qu'un lapsus de votre assistante vous fasse soupçonner le contraire... Que pensent vos collaborateurs de votre style de management? Quelle image renvoyez-vous à vos clients et fournisseurs? Ces questions taraudent bon nombre de chefs d'entreprise, livrés aux doutes et à l'isolement de leur fonction. Plutôt que de rêver d'installer un micro dans la machine à café, pourquoi ne tentez-vous pas une évaluation à 360 °? Cette méthode, importée des Etats-Unis, permet au manager d'être évalué «complètement», c'est-à-dire aussi bien par ses pairs que par ses subordonnés, voire par ses clients ou ses fournisseurs. «C'est un puissant outil d'évaluation et de feed-back, estime Valérie Combette-Javault, consultante spécialiste du 360 ° chez Alain Gavand Consultants. Plutôt que de se focaliser sur les résultats et leur quantification, cette méthode permet de se poser des questions sur les compétences nécessaires à l'obtention des résultats et d'identifier les leviers pour améliorer ces compétences.»

La première étape consiste en une auto-évaluation. Vous devez répondre à un questionnaire d'une centaine de questions. Puis, c'est au tour de votre entourage professionnel. Vous désignez les personnes qui vont vous noter de façon anonyme. Vous pouvez choisir des membres de votre comité de direction, des proches collaborateurs, des clients et/ou des fournisseurs avec lesquels vous entretenez un contact régulier, voire votre expert-comptable ou votre banquier. Au total, une bonne dizaine de personnes s'attellent à l'exercice.

Sécuriser la liberté d'expression. A la différence des autres outils d'évaluation, la gestion du dossier 360 ° demande une organisation précise: soit vous utilisez les services d'un éditeur de test équipé pour lire les réponses, éventuellement les scanner et les entrer dans un logiciel qui produira le rapport de résultats, soit vous donnez accès au questionnaire sur un Intranet et faites traiter les réponses par un logiciel propre à l'entreprise. Dans tous les cas, il est utile de vous faire accompagner dans cette préparation, afin d'adapter le questionnaire à votre activité et aux objectifs que vous vous êtes fixés. «Les questions ne concernent jamais une évaluation générale du type «A de bonnes relations avec ses collaborateurs», mais toujours des situations précises, comme «Sait annoncer de mauvaises nouvelles à ses collaborateurs«», expose Claude Lévy-Leboyer, professeur émérite de psychologie du travail à l'université Paris V, dans son ouvrage Le 360 °. «Cela peut paraître incongru dans une entreprise à taille humaine, où le dirigeant a l'ïmpression de communiquer à longueur de journée avec ses collaborateurs, relève Emmanuel de Prémont, qui dirige le cabinet de conseil en ressources humaines Finaxim. Mais cette manière de sécuriser la liberté d'expression permet souvent d'apporter des éclairages surprenants sur le management.» Les résultats mettent en évidence les écarts qui existent entre ce que vous pensez de vous et ce que les autres pensent de vous. Ce feed-back peut parfois être déstabilisant, mais pour la réussite de cette démarche, vous devez être prêt à accepter les retours et engager les changements nécessaires. Mais peu de dirigeants de PME se risquent à ouvrir la boîte de Pandore...

Gommer les différences hiérarchiques. Désacraliser son statut de dirigeant et inciter ses salariés à plus d'initiatives et d'esprit critique, c'est l'objectif poursuivi par Jean-Marie Chaudronnier depuis qu'il a pris la tête d'Adhesia Laboratoire, il y a un an. Après avoir participé au rachat de cette entreprise septuagénaire de 75 salariés, spécialisée dans l'orthopédie et l'équipement médical, le nouveau dirigeant a essayé de gommer les différences hiérarchiques qui figeaient ses salariés dans un mode de management «archaïque et paternaliste». «Mais les vieilles habitudes ont la vie dure, et je dois me battre chaque jour pour qu'on arrête de m!appeler «Monsieur le directeur»», soupire Jean-Marie Chaudronnier, qui compte lancer une évaluation à 360 ° pour délier les langues et bousculer les habitudes. «Je souhaite renverser un peu la vapeur. Je vais commencer par donner l'exemple en demandant aux cadres qui me sont rattachés d'évaluer notre collaboration, en ayant une approche constructive et critique de l'aide que je leur apporte, de la façon dont je les manage, et de ce qu'ils en attendent, poursuit le dirigeant d'Adhesia Laboratoire. Ensuite, j'exploiterai les résultats pour mettre en place un plan concernant notre collaboration, et je leur demanderai de se prêter au même exercice avec leurs propres subordonnés.»

JEAN-MARIE CHAUDRONNIER, p-dg d'Adhesia Laboratoire

L'évaluation à 360° permet de bousculer les habitudes et de délier les langues.

Si l'utilisation de cette approche suppose une réelle aptitude à se remettre en cause, les évalués ne doivent pas percevoir les résultats comme un jugement sur leur personne, mais sur leur manière de faire. «Les questions doivent être canalisées pour ne pas verser dans la vindicte stérile», insiste Emmanuel de Prémont (cabinet Finaxim). «Cet aspect «règlement de comptes«n'est pas l'objet d'un 360 °, dont l'utilisation doit être constructive», prévient Claude Lévy-Leboyer (Université Paris V). Attention, donc, à bien expliquer la finalité de l'exercice aux évaluateurs choisis, pour éviter les caricatures et les prismes déformants. Car plutôt qu'un outil d'auto- flagellation, cette approche permet d'engager un processus d'amélioration en intégrant la perception que les autres ont de vous.

Témoignage
Cet outil m'a révélé des failles insoupçonnées
Jean-michel Lehembre, président de CVP Packaging

Pour Jean-Michel Lehembre, président de la société d'emballages plastiques CVP packaging, l'expérience de l'évaluation à 360° a réservé de bonnes et de mauvaises surprises: «J'ai été rasséréné sur certains points. Je m'attendais à trouver des écarts significatifs entre ma perception et celle de mon entourage... Mais l'outil m'a aussi révélé des failles insoupçonnées.» Les résultats de l'évaluation ont notamment fait ressortir ses faiblesses de communicant Fort de ce constat le dirigeant s'est empressé de suivre une formation sur les relations interpersonnelles. mais cet exercice s'est surtout inscrit dans un cadre plus large de réflexion stratégique sur le changement de métier de l'entreprise et les compétences à développer pour accompagner cette évolution. «Nous sommes passés d'une activité de distribution d'emballages industriels à un métier d'apporteurs de solutions de packaging, résume Jean-michel Lehembre. La différence n'est pas que cosmétique: elle impliquait une remise en cause de notre manière de fonctionner.»
Le chef d'entreprise a donc réuni son comité de direction pour plancher sur la refonte de son organisation et faire le point sur les compétences de chacun. «Avec l'aide d'un cabinet extérieur, les trois membres du comité de direction se sont prêtés, à leur tour, au 360 °. Nous en sommes ressortis avec une redéfinition complète de l'organigramme de l'entreprise.» Ainsi, une ancienne responsable de site s'est vu confier la direction des ressources humaines, de l'informatique et de la qualité. Jean-michel Lehembre, lui, a pris la direction des achats, avec pour mission la recherche de produits innovants et l'identification de nouveaux partenariats.


- ACTIVITE: Distribution d'emballages plastiques
- VILLE: Linselles (Nord)
- DIRIGEANT: Jean-Michel Lehmbre, 52 ans
- FORME JURIDIQUE: SA
- ANNEE DE CREATION: 1970
- EFFECTIF: 25 salariés
- CA 2007: 10 MEuros