CES «PETITES » QUI ONT CONQUIS LA GRANDE DISTRIBUTION

@ FOTOLIA/JULIEN TROMEUR

«Sans la grande distribution, notre entreprise n'existerait pas.» Augustin Paluel-Marmont dirige, avec son ami et associé Michel de Rovira, la société Michel et Augustin, spécialisée dans l'agroalimentaire. Bien connue pour ses Petits sablés ronds et bons et sa Vache à boire, la petite entreprise réalise aujourd'hui 75% de son chiffre d'affaires avec les grandes enseignes, de Carrefour à Géant Casino, en passant par Auchan, Cora, Système U, Intermarché et E. Leclerc.

Aujourd'hui, partout en France, les géants Gervais, Yoplait, Brossard et autres Lu ont la jeune marque pour voisine de rayon. En seulement quatre ans, les «trublions du goût», comme ils aiment se définir, ont joué des coudes afin de se frayer une place dans les linéaires. Michel et Augustin n'est pas un cas isolé. Car, contrairement à une idée reçue, la grande distribution s'intéresse aux petites entreprises. Du moins tant qu'elles lui proposent ce que les grands comptes ne peuvent produire.

Mettre en avant ses atouts concurrentiels. «Les grandes enseignes aiment communiquer sur leurs collaborations avec les PME. Cela leur confère une image de commerce de proximité, analyse Claude Chinardet, auteur de Vendre à la grande distribution (Editions d'Organisation, 2004). En réalité, elles recherchent des produits qui vont assurer un bon ratio de rotation et de marge. Que le fournisseur soit une petite ou une grande structure leur importe peu!» Impossible, pourtant, pour une petite structure, de concurrencer les géants de l'industrie en termes de prix de vente. Les PME doivent donc mettre en avant d'autres atouts concurrentiels pour susciter l'intérêt des centrales d'achat (voir notre encadré définition). Edouard Benguigui, responsable du département marketing-vente du cabinet de formation Demos, cite quatre critères qui peuvent séduire la grande distribution: l'ancrage régional du produit, la notoriété de la marque, l'originalité et enfin la technicité des produits. C'est sur ce dernier critère que s'est toujours appuyé Chiminove pour faire référencer ses allume-feu bio. En 1994, Germain Vinuesa, ingénieur chimiste, met au point un allume-feu propre car fabriqué à partir de matières naturelles. Il part donc à la conquête des centrales d'achat et parvient à leur démontrer que son produit est non seulement innovant, mais qu'en plus, il répond à une attente des consommateurs en matière de développement durable. Quinze ans plus tard, Chiminove réalise 100% de son chiffre d'affaires avec la grande distribution. Une réussite pour un «produit de niche qui n'intéresse pas les multinationales», analyse a posteriori le chef d'entreprise. A la fin des années quatre-vingt-dix, non content de cette première réussite, Germain Vinuesa récidive. Il lance un nettoyant pour vitres d'inserts de cheminées et affûte à nouveau son argumentaire. Il convainc les acheteurs que les clients finaux sont friands de produits techniques. Or, ce genre de nettoyants est normalement en vente chez les droguistes, un commerce en perte de vitesse. CQFD... L'entrepreneur persuade les centrales d'introduire le produit en grandes surfaces. «L'argumentaire est la clé de la réussite», estime Richard Bourrely, consultant chez Tellen, un cabinet de formation spécialisé dans la négociation et auteur de Méthodes et astuces pour mieux négocier (Editions d'Organisation, 2007). «En amont, le chef d'entreprise doit avoir analysé les différents éléments qui vont entrer en ligne de compte dans le choix de la centrale d'achat, comme le prix et les quantités... Mais pas seulement.» Selon l'expert, trop de PME négligent les autres éléments de la négociation, que sont les délais de paiement, de livraison ou encore la participation aux actions de promotion. Des éléments qui vont pourtant peser considérablement dans la négociation. Un avis que partage Francis Tauzin, gérant de Tauzin Père et Fils, une fabrique d'espadrilles implantée dans les Pyrénées- Atlantiques. Son entreprise travaille avec la grande distribution depuis les années soixante-dix.

Michel et Augustin sont désormais incontournables en grandes surfaces, après avoir assuré eux-mêmes la distribution de leurs produits.

EDOUARD BENGUIGUI, responsable des formations marketing-vente chez Demos

Ancrage régional, notoriété, originalité et technicité: autant d'atouts à valoriser auprès de la grande distribution.

«Auparavant, nous avions affaire à des «marchands de tapis», raconte Francis Tauzin. Aujourd'hui, avec la professionnalisation du métier d'acheteur et l'assainissement des relations commerciales, il faut jouer cartes sur table.» Avant toute négociation, le dirigeant récapitule donc ses objectifs et, surtout, détermine son point de rupture. «Cela revient à dire: «Voilà ce que j'accepte et ce que je refuse»», illustre-t-il. Une méthode qui lui permet de garder la main dans des négociations souvent tendues.

Céline Faure, responsable des ventes d'Alti-flore: «80% de notre chiffre d'affaires est réalisé en grande distribution.»

L'autre point sensible de la négociation concerne les animations en magasin, exigées par la plupart des enseignes et financées par les fournisseurs. Sur ce point, la latitude des fournisseurs est proche de zéro: ceux qui ont tenté de résister ont été menacés de déréférencement (voir notre encadré définition). Il s'agit donc d'anticiper le coût de ces animations (salaire des animateurs, PLV, produits...) et de les «monnayer» en échange de têtes de gondole, par exemple. C'est le fameux système des marges arrières: des services commerciaux «proposés» par les distributeurs aux fournisseurs, et contre rémunération, qui participent à la marge de l'enseigne (voir nos encadrés). La Loi de modernisation de l'économie (LME), qui a remplacé la loi Galland, entend désormais permettre aux distributeurs de répercuter une partie de leurs marges arrières sur leurs prix de vente finaux.

Chez Alti-Flore, on sait bien que les animations font partie du jeu de la grande distribution. Cette petite société des Hautes-Alpes, spécialisée dans les glaces artisanales, réalise 80% de son chiffre d'affaires avec les grandes enseignes. «Certes, nous ne sommes pas contractuellement obligés d'organiser des dégustations de produits, confie Céline Faure, la responsable des ventes. Mais nous pensons qu'il faut savoir donner pour recevoir.» Une façon «politiquement correcte» d'évoquer les exigences des centrales. Les premières fois, la jeune femme prenait sur son temps pour faire déguster le produit aux consommateurs. Depuis, elle a quelque peu professionnalisé la formule et recourt à une société d'animation deux fois par saison. Coût de l'opération: 150 Euros par jour et par démonstratrice, soit un budget annuel de 10 000 Euros. Une opération rentable? «Sur le long terme, oui.», répond Céline Faure. Depuis trois ans qu'elle traite avec les grandes enseignes de la distribution, jamais Alti-Flore n'a été menacée de déréférencement. «Les acheteurs nous mettent tout de même la pression pour que nos prix n'augmentent pas», reconnaît Céline Faure, avant de préciser aussitôt: «Même s'ils acceptent des hausses de tarifs justifiées.»

AVIS D'EXPERT

La probabilité qu'un produit soit déréférencé est finalement faible
RICHARD BOURRELY, consultant-formateur chez tellen, cabinet de formation spécialisé dans la négociation, l'achat et la vente
Pour Richard Bourrely, le cauchemar du déréférencement est un épouvantail qu'agitent les acheteurs plus qu'un réel danger encouru par les industriels. «L'acheteur doit maintenir un nombre suffisant de fournisseurs pour faire jouer la concurrence et offrir du choix à son client final. Il n'a donc pas forcément intérêt à supprimer une marque des linéaires...» D'autant que, poursuit le consultant tout déréférencement engendre un travail de recherche: «S'il se sépare d'un fournisseur, l'acheteur doit lui trouver un remplaçant. Cela suppose un travail de recherche et de négociation qu'il n'a souvent ni le temps ni l'envie d'accomplir!» Alors, les PME peuvent-elles dormir sur leurs deux oreilles? «Oui, répond Richard Bourrely. En tout cas, si leurs produits se vendent correctement.»

TEMOIGNAGE

Les «Astérix» comme nous sont juste tolérés en région
PATRICK HUBSCHER, directeur commercial des Cafés Sati
Le torréfacteur Café Sati a pris le virage de la grande distribution voici quarante ans. Ses cafés haut de gamme sont référencés dans cinq centrales d'achats et distribués dans plus de 650 points de vente, répartis dans onze départements de l'Est. S'il tente, tous les ans, d'élargir sa zone de chalandise de 3 à 4%, Patrick Hubscher n'ambitionne pas d'envahir l'ensemble des linéaires français: il sait que son budget marketing et la notoriété de sa marque ne lui permettent pas d'envisager une telle stratégie. «Les deux multinationales qui se partagent 65% du marché (Kraft Food et Maison du Café, NDLR) font pression sur les acheteurs pour éliminer les «Astérix«comme nous, déplore-t-il. Ils nous tolèrent juste en région.» La PME contourne cet écueil en mettant l'accent sur les marques de distributeur (MDD), qui représentent désormais 60% de son chiffre d'affaires avec les grandes et moyennes surfaces (GMS). «Cela compense la baisse de nos marges sur notre marque propre.» Depuis dix ans, la société vend les mêmes quantités en marque propre mais sa marge s'est réduite. Les MDD lui permettent donc de compenser ce manque-à-gagner. Mais pour Patrick Hubscher, ce contexte a aussi eu une conséquence positive: il a obligé la PME à privilégier la qualité et l'innovation.


CAFES SATI - Repères
- ACTIVITE : Cafés haut de gamme
- VILLE : Strasbourg (Bas-Rhin)
- FORME JURIDIQUE: SA
- DIRIGEANT : Pierre Schullé, 65 ans
- ANNEE DE CREATION: 1926
- EFFECTIF : 49 salariés
CA 2008: 22 M Euros

Pour vendre ses fruits secs, Franck Bonfils, gérant d'Un Air d'ici, privilégie les centrales régionales.

Se différencier. Alors, pour se frayer une place dans les rayons, les PME misent plus volontiers sur la différenciation. C'est le cas de Christophe Joly, gérant de New Edge, petite entreprise qui fabrique des textiles parfumés, rafraîchissants ou hydratants. Une de ses nouveautés - des draps aphrodisiaques! - a cartonné chez Géant Casino au moment de la Saint-Valentin. Un produit sur lequel - grande distribution oblige - la PME a dû consentir une marge serrée. Mais avec le recul, Christophe Joly considère cette opération comme «nettement rentable»: les 50 000 pièces qu'il a vendues en huit jours compensent largement son effort tarifaire. Pour maintenir leurs marges, les PME doivent donc améliorer leur productivité en investissant dans l'outil de production. Le chantier peut s'avérer lourd et l'investissement conséquent. Autant de raisons, selon Etienne Basse, manager de l'unité marketing et commercial du centre de formation Cegos, de ne pas mettre tous ses oeufs dans le même panier. L'expert insiste sur la nécessité, pour une PME, de «travailler avec d'autres canaux de distribution afin de conserver des solutions de repli en cas de rupture de déréférencement». Pour Serge Cogitore, président de l'Institut des meilleures pratiques professionnelles, cabinet spécialisé en category management, les fournisseurs doivent éviter qu'une enseigne ne pèse plus de 30% de leur chiffre d'affaires. L'une des solutions, pour garantir cette indépendance, consiste à travailler en «direct magasin», c'est-à-dire à préférer les enseignes les plus décentralisées, telles E. Leclerc, Système U ou encore Intermarché, qui achètent au niveau régional. Franck Bonfils, gérant d'Un Air d'Ici, qui produit des fruits secs et des graines pour l'apéritif, a choisi de privilégier cette configuration. S'il réalise 100% de son chiffre d'affaires avec la grande distribution, le dirigeant ne craint pas d'être pieds et poings liés avec une poignée de grands comptes. Car il travaille majoritairement avec des centrales régionales, «qui laissent à leur magasin une vraie latitude pour négocier en direct avec les petits producteurs locaux». Avantage non négligeable, le référencement ne prend que quelques semaines, la chaîne des décisionnaires étant nettement plus réduite. Franck Bonfils a donc démarché un par un les points de vente indépendants. Aucun d'entre eux ne représente plus de 3% de ses ventes globales. «La contrepartie, c'est la logistique et la gestion commerciale qui s'ensuivent», indique le dirigeant. Des contraintes qui ont aussi un coût...

A LIRE

- METHODES ET ASTUCES POUR MIEUX NEGOCIER
Richard Bourrelly, expert en négociation, dévoile les outils qu'utilisent les entreprises les plus performantes pour défendre leurs intérêts auprès de la grande distribution. il aborde les principaux thèmes permettant une amélioration des résultats, comme la conduite du face à face.
Richard Bourrelly, Editions d'Organisation, 2007, 19 Euros

TEMOIGNAGE

C'est à la grande distribution d'assurer l'«après-vente», pas à nous!
DANIEL MULLER, directeur général de Metzger-Muller
Sur les cinq à six tonnes de charcuterie régionale de qualité produites chaque jour par Metzger-Muller, quatre sont destinées aux magasins Auchan, Système U, E. Leclerc, Cora, intermarché et Carrefour d'Alsace, de Moselle et des Vosges. Le reste est vendu à des grossistes ou des détaillants et ce depuis les années soixante. «Vu le poids économique de la grande distribution, c'est le seul moyen de toucher un maximum de consommateurs et de pérenniser une entreprise déjà septuagénaire», explique Daniel Muller, actuel directeur général. Le dirigeant ne mâche pas ses mots quand il évoque la répartition des rôles entre industriel et distributeur. «Qu'ils nous demandent des prix le plus bas possible, c'est de bonne guerre. Mais qu'ils nous fassent du chantage au déréférencement pour nous obliger à financer, en plus, des animations me semble déraisonnable.» Le chef d'entreprise estime qu'une semaine d'animation folklorique lui coûte un millier d'euros. «Ce n'est pas rentable pour nous. Les animations devraient concentrer sur les points de vente en difficulté, fulmine-t-il.Metzger-Muller est un maître charcutier, pas une société d'animation!» Daniel Muller pointe aussi un problème inhérent à cette pratique: la responsabilité juridique face aux risques d'accidents du travail dans un supermarché.


METZGER-MULLER - Repères
- ACTIVITE: Charcuterie industrielle
- VILLE: Ittenheim (Bas-Rhin)
- FORME JURIDIQUE: SA
- DIRIGEANT : Daniel Muller, 41 ans
- ANNEE DE CREATION: 1937
- EFFECTIF : 52 salariés
- CA 2008: NC

Le charcutier Metzger-Muller joue la carte de la grande distribution depuis soixante ans.

Produire en MDD. Le gérant d'Un Air d'Ici ne relâche donc pas sa vigilance. Il faut dire qu'il a fait l'amère expérience d'un déréférencement au milieu des années deux mille. L'un de ses best-sellers a été subitement retiré du catalogue d'une enseigne pour être remplacé par un produit en marque de distributeur (MDD, voir notre encadré définition). «Je n'ai même pas été admis dans l'appel d'offres», fulmine le chef d'entreprise. Aujourd'hui, dès qu'il lance un nouveau produit, il propose aux distributeurs d'en produire la version MDD au bout de deux ans si le succès est au rendez-vous. «Un choix stratégique qui n'est pas tout à fait sans risques, prévient Etienne Basse (Cegos). Les volumes vont s'envoler. Il faut donc adapter l'outil de production en conséquence. Mais alors, que faire, ensuite, si vous perdez le client?» Claude Chinardet, auteur de Vendre à la grande distribution insiste, de son côté, sur les effets pervers de la MDD sur un plan marketing: «Lorsqu'elles s'habituent à compter sur un business récurrent via les MDD, les PME cessent d'entretenir leur capital de marques. Elles peuvent y perdre une partie de leur capacité d'innovation et de leur notoriété.» A la tête de Skin'Up, une PME spécialisée dans les vêtements et dessous «intelligents», Sophie Beaugé-Duguet a conscience de ce danger. C'est pourquoi elle a toujours refusé de «diluer sa marque en faisant de la MDD». Pour elle, «ce serait d'autant plus périlleux que le concept est nouveau». Présente en grandes surfaces depuis 2007, la gamme Skin'Up était, à l'origine, réservée au circuit sélectif (pharmacies, centres minceur) et à la vente par correspondance. Pourtant, Sophie Beaugé-Duguet voit dans la grande distribution un débouché prometteur. Seul hic: de son aveu même, elle n'y connaît rien... Elle décide donc de passer par un intermédiaire, le distributeur Passat, lequel lui achète ses produits et se charge de tout le reste: référencement, négociation, animation et merchandising. Deux ans plus tard, Skin'Up a réussi son pari. Ses produits ont leur place aux rayons beauté, sport ou bien-être de l'ensemble des enseignes françaises. «Cela nécessite un travail d'explication auprès des consommateurs, que la faiblesse de nos effectifs et de nos moyens nous empêche de mettre en oeuvre seuls», analyse la dirigeante.

Skin'Up, la société de Sophie Beaugé-Duguet, conçoit des vêtements aux vertus amincissantes. Initialement distribuée en circuit sélectif, la marque est aujourd'hui présente en grande distribution.

Skin'Up a donc trouvé un moyen de profiter de la visibilité offerte par la grande distribution sans avoir à en subir ses contraintes. Mais qui dit intermédiaire dit - une fois encore - marge réduite pour le fournisseur.

A LIRE

- TECHNIQUES POUR VENDRE A LA GRANDE DISTRIBUTION
Cet ouvrage a pour objectif de vous enseigner comment vous implanter dans les linéaires, donner plus d'impact à vos visites, répondre de façon plus efficace aux attentes de vos clients et enfin comment présenter votre proposition comme une solution. Il s'appuie sur des témoignages de professionnels du secteur.
Marc Corcos et Frédéric Siméon, Dunod, 2005, 28,80 Euros

La loi LME aura-t-elle un impact?

Une marge que le législateur a souhaité restaurer au moyen de la LME. Comme l'explique Serge Cogitore (Institut des bonnes pratiques), «l'ancienne loi Galland favorisait les géants de l'industrie, qui accordaient en moyenne 35% de marge arrière aux distributeurs, sans que les plus petits fournisseurs puissent riposter. Or, désormais intégrées dans les prix de vente finaux, ces fameuses marges arrières ont tendance à se resserrer du fait de la concurrence, analyse l'expert. Elles pèsent donc moins lourd, en valeur relative, dans les prix de vente consommateurs. En cela, la LME est une chance pour les PME.» Selon Jérôme Bédier, président de la Fédération du commerce et de la distribution, les marges pratiquées par les enseignes seraient, de fait, en forte baisse: les marges nettes seraient de 1,5% à 2% et les marges brutes de 17% à 18%. Pour le porte-parole de la FDC, «si les prix de vente en rayon ne reflètent pas cette tendance, c'est que nous nous situons dans une période inflationniste». Les consommateurs ne peuvent donc pas encore profiter de la baisse des prix que la nouvelle législation veut initier. Mais qu'en est-il des PME? Que pensent-elles de ce nouveau cadre légal? D'aucunes estiment que la grande distribution parvient déjà à contourner la loi en demandant des efforts supplémentaires à leurs fournisseurs pour compenser la réduction de délais de paiement à 60 jours, par exemple. D'autres estiment que c'est une formidable opportunité pour les «petits» qui souhaitent se lancer. La loi LME date de 2008. Le temps dira à qui elle profite le plus: aux consommateurs, aux distributeurs ou aux fournisseurs.

Germain Vinuesa, dirigeant de Chiminove, a mis au point, en 1994, un allume-feu bio. Depuis, il a étoffé sa gamme et réalise 100% de son chiffre d'affaires avec la grande distribution.

A SAVOIR

Après la loi Galland, la LME régit les relations fournisseurs/distributeurs


Mû par une volonté de booster la concurrence et par là même le pouvoir d'achat des Français, le Parlement a voté, en 2008, la loi de modernisation de l'économie (LME). Ce nouveau cadre légal doit permettre aux distributeurs et aux fournisseurs de négocier de manière beaucoup plus souple leurs conditions générales de vente et de répercuter les baisses de prix aux consommateurs. Cette loi a enterré la Loi sur la loyauté et l'équilibre des relations commerciales, plus connue sous le nom de loi Galland, qui datait de 1996 et dont l'objectif était déjà de rééquilibrer les rapports commerciaux entre les deux parties prenantes considérés comme opaques et parfois déloyaux. Elle avait introduit la notion de «prix abusivement bas» et redéfini le calcul du seuil de vente à perte en distinguant la marge avant, répercutable sur le prix de vente, et la marge arrière (cf. notre encadré définitions). Le seuil de revente à perte représentant un prix plancher au-dessous duquel les distributeurs avaient interdiction de vendre, ces derniers ont cherché à augmenter leurs marges arrière. Résultat, selon l'Ilec (Institut de liaisons et d'études des industries de consommation) les marges arrière ont augmenté de 80% entre 1998 et 2004, leur taux moyen passant lui de 21,9% à 35% (marges arrière rapportées au prix net facturé). C'est là que la loi Galland a montré ses limites: l'explosion de ces marges arrière a entraîné une augmentation des prix pour le consommateur.