BÂTIR son PLAN MARKETING

NOTRE CAS D'ECOLE

Philippe Guerrin, p-dg d'OpenPortal Software, interviendra tout au long du dossier pour livrer son expérience sur le sujet.

ÉTAPE 1: Un plan marketing: pour quoi faire?

Réfléchir et agir en fonction de paramètres externes et internes à l'entreprise, voilà les deux fonctions auxquelles répond un plan marketing. A mille lieux de l'exercice réalisé pour se donner bonne conscience, une telle démarche vise un seul objectif: la croissance.

Diriger une entreprise sans disposer d'un plan marketing, c'est comme conduire une voiture sans GPS. Vous arriverez sûrement à destination, mais au prix de combien de demi-tours, de doutes aux intersections, voire d'accrochages? Alors qu'il vous suffirait d'investir un peu de temps, et d'énergie, dans la création d'un instrument de gestion qui vous est propre.

A l'instar d'un GPS, le plan marketing vous demande où vous vous trouvez (état des lieux), où vous souhaitez vous rendre (objectifs) et quels types de chemin vous comptez emprunter (stratégie et plan d'action). « Autant de bonnes questions à se poser pour sortir le nez du guidon », souligne Delphine Sberro, consultante-formatrice en marketing opérationnel chez le groupe de formation Demos. Para métrer ces données n'est pas plus évident pour un patron de grande entreprise que pour un dirigeant de PME. « Si le premier peut miser sur des compétences poussées en interne en matière de mercatique, il est pénalisé par son manque d'implication dans le quotidien de sa structure, assure Philippe Villemus, auteur du livre Le plan marketing à l'usage des managers, aux éditions Eyrolles et professeur en sciences de gestion à Sup de Co Montpellier. Le dirigeant d'une PME, qui est au contact régulier de ses collaborateurs, de ses clients, de ses fournisseurs et de ses produits, bénéficie, lui, d'une vision moins abstraite de la situation. »

Se poser pour réfléchir

A quelques semaines d'une nouvelle année de business, il n'est pas trop tard pour se pencher sur la question. Mais sachez qu'un tel exercice demande si ce n'est du temps, tout du moins une concentration et une concertation importantes. La conception d'un plan marketing oblige en effet à formaliser de manière synthétique et pratique ses ambitions. L'efficacité repose sur cette théorisation. A ceux qui en douteraient, Philippe Villemus rétorque qu'elle est «un puissant stimulant de la réflexion stratégique» et qu'elle «force à plus de rationalité». Le recul que cette démarche implique permet d'éviter de tomber dans le piège du copier-coller (singer les actions de la concurrence), du «coup» marketing (mener une action non intégrée dans une démarche globale) ou encore de la mode (céder aux sirènes des réseaux sociaux ou miser aveuglément sur de nouveaux outils de marketing direct, par exemple). «Reste qu'il ne s'agit pas de bâtir une usine à gaz, prévient Nathalie van Laethem, manager de l'offre et de l'expertise marketing à la Cegos, groupe de formation. Mais bien de construire un plan de travail utile à l'ensemble des salariés et axé sur les résultats à atteindre. » C'est un outil et non un but. Un moyen et non une fin en soi.

Le document - souvent rédigé sous la forme d'un PowerPoint se divise en trois grandes parties dont vous trouverez le détail dans les pages suivantes de ce dossier. Tout commence par un diagnostic, externe et interne, visant à déterminer les forces et les faiblesses de l'entreprise mais aussi les opportunités et les menaces qu'elle va rencontrer au cours de l'exercice qui s'annonce (voire pour les trois années à venir dans le cas d'une PME de taille conséquente). Ensuite, il faut fixer les objectifs à atteindre. Enfin, la stratégie choisie va se traduire par un plan d'action.

Du général au particulier

Partez du général (la situation actuelle et les objectifs) pour aller au particulier (la stratégie et la tactique). Ici, aucune place n'est laissée à l'approximation. Chaque élément mentionné doit être précis et chiffré. Sinon comment mener une évaluation? Chaque projet est affecté à un service ou à un collaborateur. Chaque action suit un calendrier donné. Le budget est calculé au plus près: il vous faut mesurer la rentabilité du plan et l'intégrer dans le compte de résultat prévisionnel.

Dans les PME, où le responsable marketing manque parfois à l'appel, le dirigeant lui-même se charge de la conception et de la rédaction du plan. Pour autant, ce n'est pas le travail d'un homme seul. Lors du dernier trimestre de l'année, il doit consulter les représentants de diverses fonctions de son entreprise. Pourquoi? « Parce que l'application du plan marketing a un impact à tous les étages », répond Nathalie van Laethem (Cegos). Le succès ne dépend donc pas uniquement de la bonne volonté du dirigeant, et de l'éventuelle équipe marketing, mais de celle combinée des différents services (commercial, R & D, production, etc.). D'où l'intérêt de les impliquer en amont pour garantir leur adhésion (voir le schéma ci-contre). En outre, plus les talents autour de la table sont variés, plus grandes sont les chances d'aboutir à un document complet, ambitieux mais réaliste. « Naturellement, s'il fixe le cap, le plan marketing doit demeurer souple pour s'adapter aux circonstances économiques tout comme aux besoins changeants de votre entreprise et de votre clientèle», souligne Delphine Sberro (Demos). Il s'agit alors d'arrêter ou de modifier les actions qui ne rapportent pas autant qu'espéré. Ou d'intensifier celles qui cartonnent. C'est le rôle du dirigeant de procéder à ces ajustements et de s'assurer, à l'aide d'indicateurs, que ses équipes restent dans les clous en termes de performance, de budget, de délais, etc.

Nathalie van Laethem, manager de l'offre et de l'expertise marketing, Cegos

«Le plan marketing ne doit pas s'apparenter à une usine à gaz. Il s'agit de construire un plan de travail utile à l'ensemble des salariés et axé sur les résultats à atteindre. »

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ÉTAPE 2: Evaluez votre environnement et auscultez votre entreprise

Quelles cartes avez-vous en main? Seule une étude objective de votre jeu vous permettra de fixer par la suite des objectifs pertinents. C'est donc le moment de passer en mode analyse.

Où suis-je?» La réponse à cette question lance le processus d'élaboration du plan marketing. Il s'agit de procéder à un audit en externe et en interne. Le premier permet d'analyser l'environnement général et ainsi les menaces (threats) et les opportunités (opportunities) qui en découlent. Le second passe en revue les forces (strengths) et les faiblesses (weaknesses) de la PME. Le tout est synthétisé dans la célèbre matrice SWOT (voir le tableau p. 45).

Faire abstraction du contexte dans lequel elle évolue serait suicidaire pour une entreprise. La connaissance est l'une des clés de la réussite. Cela passe par une étude poussée de son environnement Le marché pour commencer. Là où se rencontrent l'offre et la demande. Vous devez connaître sa taille (chiffre d'affaires, volume, croissance), ses caractéristiques (produits principaux, typologie de clients, la concurrence) et son état (nouveau, mature, en perte de vitesse). « Inutile de dépenser des milliers, voire des dizaines de milliers d'euros, pour obtenir ces précieuses informations, affirme Nathalie van Laethem, manager de l'offre et de l'expertise marketing à la Cegos (groupe de formation). Il existe des ressources disponibles et gratuites pour qui sait où chercher. » La liste est longue! Syndicat professionnel, presse spécialisée, Insee, Credoc, chambre consulaire, OCDE, grandes écoles, site internet de vos concurrents, etc. Delphine Sberro, consultante-formatrice en marketing opérationnel chez Demos (groupe de formation), recommande d'aller plus loin en suivant le modèle «Pestel» (lire l'encadré p. 45). Il est également conseillé de « compléter cette étude documentaire par une enquête effectuée sur le terrain», d'après l'experte. Les remontées des commerciaux constituent, en effet, une mine d'or guère exploitée. Une fois l'ensemble de ces données croisées, le dirigeant est en mesure de les classer en opportunités ou menaces. Un fabricant de confiseries édulcorées verra d'un mauvais l'oeil la publication médiatisée d'une étude sur le danger de l'aspartame. Un marchand d'extincteurs se félicitera du durcissement des lois dans le domaine de la sécurité domestique. Notez qu'une menace peut se transformer en opportunité. Ainsi, la croissance externe d'un concurrent peut vous pénaliser pour décrocher un appel d'offres intéressant, celui-ci subira aussi pendant plusieurs semaines, voire des mois, une certaine désorganisation en interne dont vous pourrez tirer partie.

Passer l'entreprise à la loupe

L'environnement analysé, il convient d'ausculter l'entreprise elle-même. « C'est un exercice qui requiert humilité et objectivité pour déterminer les réels atouts et limites », estime Philippe Villemus, auteur de l'ouvrage Le plan marketing à l'usage des managers, aux Editions Eyrolles et professeur en sciences de gestion à Sup de Co Montpellier. Pas forcément évident pour un manager qui passe son temps à positiver et à motiver ses équipes! Car ces dernières sont bien entendu associées à la démarche par le dirigeant (ou le responsable marketing). Chacun apporte sa pierre à l'édifice en partageant savoirs ou informations que les autres ne possèdent pas. Ensemble, ils listent les aptitudes ou les ressources internes que la PME peut utiliser pour améliorer sa position concurrentielle ou sa rentabilité. Un exemple: la campagne de publicité qui peut faire grimper le taux de notoriété de la société. Ils doivent également établir un inventaire des déficiences qui peuvent, à l'inverse, affaiblir la position concurrentielle ou la performance financière de l'entreprise. Comme, par exemple, si la PME a souffert d'un bad buzz suite à une opération de communication mal ficelée.

Pour dresser un tableau réaliste de la situation interne, il convient d'analyser la gamme de produits et de services actuels, la politique de prix, de communication et de distribution, autrement dit le mix marketing. Quel produit est en perte de vitesse? Quel service apporte la meilleure marge? Quelle opération promotionnelle a le mieux fonctionné? Quel revendeur réalise le chiffre d'affaires le plus bas? etc. Autant de données qui sont à approfondir.

Mais cela ne suffit pas pour établir un diagnostic complet. Toutes les fonctions de l'entreprise doivent être passées au crible: production (évolution des quantités produites), ressources humaines (climat social, turnover), commercial (nombre de vendeurs, coûts commerciaux), R & D (nombre de brevets, de nouveaux produits) et finances (évolutions des grands indicateurs).

Segmenter et cibler

L'objet de ce double audit? Mettre en relief les éléments nécessaires pour découper le marché en groupes de clients homogènes ayant des besoins similaires et éliminer ceux sur lesquels l'entreprise manque d'atouts. Ainsi, un marchand parisien de matériel de bureau optera pour une segmentation à partir de la taille des entreprises. Il ne ciblera pas celles qui sont implantées au sud de la Loire car son étude lui a montré que, dans ce cas, le coût du transport le rendra moins compétitif que ses concurrents déjà installés sur cette zone géographique. Une fois le diagnostic établi, vient le moment de fixer des objectifs et de choisir une stratégie. C'est l'étape suivante, tout aussi cruciale.

Delphine Sberro, consultante-formatrice en marketing opérationnel, Demos

«Complétez votre étude documentaire par une enquête terrain. »

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ÉTAPE 3: Cap sur les objectifs et le plan d'action

L'analyse effectuée, place à la concrétisation de votre plan marketing à travers la définition d'enjeux chiffrés et l'élaboration d'actions opérationnelles.

Ce n'est pas le tout d'analyser la situation, encore faut-il que les conclusions tirées soient ensuite traduites dans le langage de l'entreprise, autrement dit en objectifs. « Ils sont la pierre angulaire du plan et se fondent non pas sur des intuitions, mais bel et bien sur des faits et des chiffres, martèle Philippe Villemus, auteur du Plan marketing à l'usage des managers, aux Editions Eyrolles, et professeur en sciences de gestion à Sup de co Montpellier. Ils servent non seulement de guide de motivation mais aussi d'instruments de contrôle et d'éva luation», poursuit- il.

Des buts différents à atteindre

Il existe plusieurs grands types d'objectifs. Le plus évident est celui portant sur le chiffre d'affaires ou de ventes. Fixées soit en valeur (en euros), soit en volume (en pourcentage), soit en nombre (de clients à fidéliser, de contrats à signer), ces prévisions sont décomposables par gamme, produit, point de vente, etc. Autres éléments de mesure: les parts de marché et la rentabilité. Certaines entreprises mettent également l'accent sur des aspects qualitatifs comme la notoriété, la satisfaction des clients, la fidélité, l'innovation et l'image. Notez que les objectifs doivent être SMAC, c'est-à-dire spécifiques (clairement décrits avec une date de début et de fin), mesurables (quantifiés ou chiffrés), accessibles (savant équilibre entre raison et stimulation) et cohérents (entre eux et les ambitions globales de l'entreprise). Delphine Sberro, consultante-formatrice en marketing opérationnel chez Demos, groupe de formation, estime que le directeur commercial est un interlocuteur indispensable à la fixation de chiffres les plus pertinents possibles. « La hiérarchisation est indispensable, de manière à pouvoir abandonner des objectifs secondaires en cas de coup dur », ajoute Nathalie van Laethem, manager de l'offre et de l'expertise marketing à la Cegos, groupe de formation.

Pour obtenir toutes les retombées désirées, le dirigeant a l'obligation d'opter pour une stratégie. « Attention, à ce moment de la conception du plan marketing, il ne s'agit pas - encore - de réfléchir à des actions opérationnelles précises, note le professeur en sciences de gestion Philippe Villemus. L'idée est de se concentrer sur des orientations générales avant de passer à la phase pratique. » Pour ce faire, il con vient d'étudier les résultats de son SWOT (voir p. 45) et de se demander quelles solutions apporter pour régler les problèmes et quels avantages peuvent être tirés des atouts. Ce qui revient à définir les grands axes de développement ou d'approche du marché et le positionnement stratégique de l'entreprise. Une PME peut ainsi adopter une stratégie défensive (pour prévenir la perte de clients), offensive (pour élargir son portefeuille) ou d'intensification (pour augmenter le panier moyen). Libre à elle de miser sur la différenciation, la diversification, le rapport qualité/prix, l'innovation, etc.

Décliner la stratégie en plan d'action

Une fois la stratégie décidée, c'est le moment de passer au plan d'actions. Philippe Villemus emploie une image guerrière pour illustrer ce passage du «rêve» à la réalité: « La partie stratégique consiste à concevoir un plan de bataille sur des cartes et la partie tactique à faire manoeuvrer les armées sur le terrain. » Les moyens portent sur les «4 P du marketing», à savoir le produit, le prix, la promotion (la communication) et la place (le réseau de distribution ou de vente). Le bien (ou le service) se situe au coeur du mix marketing. Votre diagnostic vous a permis d'identifier les produits «vache à lait», ceux qui connaissent une chute inexorable et ceux qui nécessitent un coup de pouce. Aussi, maintenant, vous êtes en mesure, en fonction de la stratégie que vous comptez déployer, de dépoussiérer votre gamme. Exit, par exemple, les produits moins rentables, même s'ils ont connu de beaux jours quelques années plus tôt. La modernisation d'un packaging jugé vieillot par rapport à la concurrence ou guère en phase avec le nouveau positionnement de la marque devrait relancer les ventes. Tout comme l'arrivée d'une nouvelle saveur, d'un nouveau coloris, d'une nouvelle fonctionnalité dont la demande commence à se faire sentir.

Le travail sur le pricing n'est pas des plus aisés. Sont à intégrer dans l'équation le coût de revient, le seuil de rentabilité et le seuil psychologique d'acceptabilité (plafond au-dessus duquel les clients n'achètent plus). Une société qui cherche, par exemple, à augmenter ses parts de marché a tendance à afficher un prix attractif, quitte à rogner sur ses marges. Une montée de gamme suppose, au contraire, de faire davantage payer ses clients. Un produit parfaitement différencié, enfin, n'aura pas à voir son prix s'aligner automatiquement sur celui de ses concurrents. Naturellement, des actions plus ponctuelles comme les remises exceptionnelles permettent de jouer sur les prix.

Choisir sa forme de communication

La communication prend des formes variées: publicité, relations presse, affichage, mailing, e-mailing, phoning, événementiel, mécénat, sponsoring, etc. Le choix du canal découle des objectifs fixés: certains sont efficaces pour créer de la notoriété (publicité grand public) quand d'autres génèrent plutôt une hausse des ventes à court terme (phoning). Une PME qui ambitionne de se faire connaître dans une agglomération pariera plutôt sur l'affichage. Celle qui se positionne sur le luxe parrainera une cérémonie prestigieuse. Si le diagnostic fait ressortir un avantage concurrentiel fort, la société aura tout intérêt à en faire le coeur de son message. Dans le cas du lancement d'une marque haut de gamme alors que l'entreprise ciblait jusqu'à présent le grand public, mieux vaut opter pour un réseau plus sélectif (les petites boutiques plutôt que la grande distribution). Cela suppose un investissement important des commerciaux, dont le nombre de points de vente à visiter va largement augmenter. Ils auront besoin d'outils adaptés (plaquettes, échantillons... ).

Ainsi, chaque décision entraîne la mise en oeuvre d'actions dépendantes et complémentaires les unes des autres. Des actions dont il faut surveiller les résultats au fur et à mesure. De quoi souligner une fois de plus qu'un plan marketing implique tous les acteurs de l'entreprise et se doit en conséquence d'être irréprochable.

Philippe Villemus, professeur en sciences de gestion, Sup de co Montpellier

«La partie stratégique consiste à concevoir un plan de bataille sur des cartes et la partie tactique à faire manoeuvrer les armées sur le terrain. »

NOTRE CAS D'ECOLE, Gilles Guerrin, p-dg d'OpenPortal Software: «Notre plan marketing est présenté à tous les salariés»

Gilles Guerrin est à la tête d'OpenPortal Software, une PME qui édite des logiciels de gestion de la formation et des ressources humaines. La société cible les grands comptes, sa clientèle historique depuis sa création en 1995, mais aussi le mid market (les entreprises dont l'effectif se situe entre 1000 et 5000 salariés). Si la France et l'Europe représentent aujourd'hui 70 % de son chiffre d'affaires (4,8 MEuros), la PME connaît un développement prometteur aux Etats-Unis et en Asie. Pour la partie marketing de son business, Gilles Guerrin est épaulé par Marc Koffi, responsable du département. Ce dernier rédige au cours du dernier trimestre de l'année un plan que le dirigeant valide fin décembre, après d'éventuels allers-retours. Le plan est présenté à l'ensemble des collaborateurs lors d'une réunion, en janvier. La transparence est de mise: diagnostic, objectifs et plan d'action sont explicités, même si naturellement le détail des méthodes marketing n'est pas mentionné.

A lire, Le plan marketing, à l'usage du manager

Ce livre propose une méthode pour concevoir et écrire le plan marketing de son entreprise. De nombreux exemples, tableaux, synthèses, schémas et un glossaire complètent ce guide opérationnel écrit par un auteur à la fois théoricien et praticien, reconnu comme l'un des meilleurs experts marketing d'Europe.
De Philippe Villemus, Editions Eyrolles, 2009, 226 pages, 26 Euros.

A lire, Le plan marketing

Dans cet ouvrage figurent les étapes-clés de la construction du plan marketing stratégique, du plan marketing opérationnel et du plan marketing de crise. Résolument concret il s'attache au «comment faire» et indique les informations indispensables à recueillir, les bonnes questions à se poser, les outils et méthodes à utiliser et les stratégies et pistes d'actions à mettre en place.
De Nathalie van Laethem et Laurence Body, Dunod, 2008, 344 p, 30,50 Euros.

-> SCHEMA RECAPITULATIF

Du diagnostic à l'action
Source: Le plan marketing à l'usage des managers, Editions Eyrolles, 2009, par Philippe Villemus.

-> NOTRE CAS D'ECOLE, Gilles Guerrin, p-dg d'OpenPortal Software: « Nous analysons le bilan de l'année et les évolutions du marché »

Marc Koffi, responsable marketing de la société OpenPortal Software, démarre la rédaction de son plan marketing par le bilan de l'année en cours. Il passe en revue le taux d'atteinte des objectifs, les niveaux de marge, le nombre de dossiers signés et de prospects identifiés, etc. Son analyse porte ensuite sur les causes probables des écarts entre les ambitions et la réalité, qu'ils soient favorables ou défavorables à OpenPortal Software.
Comme le secteur des ressources humaines est dépendant de la législation, le responsable marketing fait appel à l'expertise de consultants qui lui dressent un tableau des évolutions prochaines. Une manière de déterminer des sources de business potentiels et d'éventuels écueils à éviter. C'est à partir de ce type d'étude externe et interne que le p-dg, Gilles Guerrin, a pu confortablement décider, voici quatre ans, de cibler le mid market.

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-> NOTRE CAS D'ECOLE, Philippe Guerrin, p-dg d'OpenPortal Software: « En 2012, cap sur la notoriété et la prospection »

OpenPortal Software débute l'année 2012 avec trois ambitions. La PME entend développer sa notoriété auprès de sa cible directe, les responsables des ressources humaines. Elle va donc investir dans la publicité sur des sites web spécifiques, dans des opérations événementielles et participer à plusieurs salons afin de multiplier les occasions de contacts. Parallèlement, les acteurs-clés de l'entreprise porteront la technicité de la PME à travers l'écriture de Livres Blancs, de notes d'expert ou encore de publi-reportages. Enfin, les cinq commerciaux recevront un coup de main dans leur mission de génération de prospects dans la mesure où une société de détection de leads, briefée et accompagnée par le responsable marketing, sera chargée d'apporter des affaires sur un plateau. Une autre s'occupera de l'envoi d'e-mailings.