BIEN BATIR SON BUDGET PREVISIONNEL

«Un bateau ne pourrait pas prendre le large sans un itinéraire, une carte, des données météo régulières... De la même façon, une entreprise doit s'appuyer sur son budget prévisionnel pour gérer son activité, au service d'un objectif global prédéfini et dans la continuité du business plan.» C'est ainsi que Claude Duplaa, consultant en stratégie d'entreprise chez Panoptès, et intervenant chez Demos, société de formation, définit l'utilité du budget. Alors qu'à sa création, l'entreprise a réalisé un business plan, fixant un cap sur plusieurs années, le budget permet de résumer annuellement les objectifs et les moyens pour tenir ce cap. C'est pourquoi il est indispensable. «D'une part, il fixe une stratégie pour les douze mois à venir et, d'autre part, il traduit en chiffres cette stratégie et les ressources qui y sont associées. Le budget peut donc servir aux relations avec d'éventuels investisseurs ou des partenaires financiers, comme les banques», indique François-Xavier Simon, responsable du pôle finance et gestion chez Cegos, spécialiste du conseil et de la formation. Surtout, il devra mettre en perspective la santé financière de votre entreprise. «Un bon budget est cohérent et repose finalement sur le bon sens. Il doit mettre en évidence la rentabilité, au regard de tous les indicateurs de l'entreprise», conseille Véronique Marchalant, directrice administrative et financière indépendante (société AVM Conseil) .

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ACTION

Faites vivre votre budget Rien ne sert de faire un beau budget si c'est pour le remiser au fond d'un tiroir. «Il faut contrôler au moins trimestriellement, et si possible mensuellement, les principaux indicateurs de l'entreprise, et les comparer au prévisionnel», souligne Vincent Leclère, associé au cabinet d'expertise comptable parisien ECGE. Par exemple si vous prévoyez tel résultat d'exploitation en juin, afin d'obtenir telle rentabilité en fin d'année, et que votre volume d'affaires ne suit pas, il faudra agir rapidement. En annulant, par exemple, certains investissements. «Si, au contraire, votre chiffre d'affaires dépasse vos prévisions, vous pourrez alors engager certaines dépenses envisagées «en option»», précise l'expert-comptable.

Définissez l'ambition de l'entreprise. Généralement, le budget d'une PME se construit sur douze mois, pour la durée de l'exercice. Néanmoins, certaines sociétés se projettent au-delà. C'est le cas des entreprises qui connaissent de longues périodes d'inertie et dans lesquelles une décision prise en année 1 - un recrutement stratégique, par exemple - aura de fortes répercussions en année 2. Alors, il est possible de construire ses budgets sur deux, voire trois ans. Mais comment procéder? Pour François Xavier Simon, «idéalement, le dirigeant devrait ouvrir le dossier en septembre-octobre pour le finaliser fin décembre, si l'exercice démarre au 1^er janvier. Mais il est également possible de raccourcir les délais et de tout faire en décembre... L'essentiel étant défaire quelque chose!» Première étape: la définition de l'objectif. «Il s'agit, pour le chef d'entreprise et ses associés, de résumer l'ambition de la société pour l'année à venir», souligne Nicolas Beaudouin, directeur du pôle Paris-Ile-de-France chez KPMG Entreprises, cabinet d'expertise comptable, de commissariat au compte et de conseil. La définition de l'objectif tient compte de votre marché (le milieu concurrentiel, les besoins des clients, les opportunités), mais également des phénomènes conjoncturels (variation du prix des matières premières, pénurie de main-d'oeuvre, etc.). Vous souhaitez développer votre activité? Le mot d'ordre sera alors la croissance. Vous demanderez donc à vos coéquipiers d'accentuer leurs efforts pour y parvenir, en imaginant, par exemple, de nouveaux produits ou en prospectant à tous crins. Vous préférez, au contraire, rester prudent sur un marché tourmenté? Prônez la consolidation des acquis, voire la réduction des charges. Sylvain Gautier, quant à lui, a choisi de miser sur la prudence pour construire le budget prévisionnel de Staff and Line, sa société d'édition de logiciels, qui compte 50 salariés. «Je construis mon budget en deux temps: je commence par anticiper les ventes, en concertation avec le responsable commercial, puis j'examine les dépenses», explique-t-il.

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COMPRENDRE

4 étapes pour construire son budget Un budget se construit dans le temps et en relation avec chaque service de l'entreprise.


1 DRESSEZ LE BILAN DE L'ANNEE EN COURS Trois mois environ avant la fin de l'exercice, faites le bilan. Examinez votre marché afin de vous projeter dans l'exercice suivant et de définir, avec vos associés, vos objectifs pour l'année à venir (croissance, développement à l'international, amélioration de la qualité, restrictions budgétaires, par exemple).


2 ORGANISEZ UNE REUNION PREPARATOIRE
Conviez vos chefs de service à une réunion préparatoire au cours de laquelle vous leur exposerez l'ambition de l'entreprise et ce que vous attendez d'eux. Puis demandez-leur de plancher sur leur propre budget et de vous remettre leur copie sous tel délai.


3 ENTENDEZ CHAQUE MANAGER
Auditionnez chaque manager sur son budget. Il doit pouvoir vous donner des hypothèses claires, détaillées, en phase avec l'objectif à atteindre et, bien sûr, chiffrées.


4 TRANSMETTEZ LES DONNEES A VOTRE COMPTABLE
Après avoir validé la feuille de route de chaque service, transmettez-les à votre comptable, qui va établir un compte de trésorerie et un compte de résultats, mois par mois, pour l'exercice à venir.

TEMOIGNAGE

Le budget est un outil de management
YVES GARAGNON, Directeur général d'Equity


«La profitabilité de l'entreprise est l'affaire de tous.» Tel est le credo d'Yves Garagnon, qui dirige Equity, une petite entreprise parisienne de logiciels. C'est pourquoi le directeur général met un point d'honneur à informer son personnel de l'évolution des indicateurs-clés. «Tous les trimestres, je réunis les collaborateurs pendant deux heures, un vendredi après-midi, et je leur présente l'état des recettes et des dépenses, comparé au budget prévisionnel.» Très attendue, cette réunion donne immédiatement le ton de la santé financière de la société et des perspectives d'intéressement, puisqu'Equity a mis en place un système de bonus indexé sur les résultats de l'entreprise. «Les salariés en profitent pour poser des questions sur les marchés décrochés, les investissements programmés... Nos relations sont ainsi transparentes et chacun se sent impliqué dans la réalisation de l'objectif prévu au budget.»


EQUITY Repères


- ACTIVITE: Edition de progiciels juridiques
- VILLE: Paris-La Défense
- FORME JURIDIQUE: SA - DIRIGEANT: Yves Garagnon, 41 ans
- ANNEE DE CREATION: 1995
- EFFECTIF: 32 salariés
- CA2005: 2,5 millions d'euros

Le budget, un test pour vos collaborateurs. Faites connaître vos objectifs lors d'une première réunion budget rassemblant vos chefs de service (commercial, production, achats, finance, etc.). «Cette réunion doit débuter par un retour en arrière, sur le budget écoulé, souligne Véronique Marchalant (société AVM Conseil) . Le dirigeant rappelle les objectifs de l'exercice qui s'achève, les chiffres réalisés et insiste sur le chemin restant à parcourir jusqu'à la fin de l'exercice.» C'est donc l'occasion idéale de féliciter vos troupes, de les encourager ou, au contraire, de tirer la sonnette d'alarme. Bref, il s'agit d'un test pour toutes vos équipes. «Le travail autour du budget révèle le niveau de connaissance qu'a chaque chef de service de sa propre activité», confirme François-Xavier Simon, de la Cegos. Après avoir expliqué la nouvelle ambition de l'entreprise pour l'année à venir, et assigné un objectif par service, demandez à chaque manager de réfléchir à la stratégie et aux moyens à mettre en oeuvre pour y parvenir. «Le travail sur le budget fournit une excellente occasion de jauger les compétences en gestion des chefs de service», souligne François-Xavier Simon. De fait, chacun de vos cadres va devoir chiffrer les moyens dont il va avoir besoin pour remplir sa feuille de route. «Finalement, résume François-Xavier Simon, chacun doit gérer son entité comme une mini-entreprise!»

CLAUDE DUPLAA, consultant en stratégie d'entreprise chez Panoplès et intervenant chez Demos

Le budget peut même servir lors des entretiens annuels que Ton fait passer aux collaborateurs en début d'année: chaque manager s'en servira pour expliquer l'ambition de l'entreprise, et de son service en particulier

Aidez les managers dans la préparation. Mais voilà: tout le monde n'est pas gestionnaire dans l'âme. C'est pourquoi vous devrez donner un coup de pouce à certains managers en difficulté. Par exemple, en les aidant à chiffrer certains projets (une embauche, l'acquisition d'un outil, etc.). Véronique Marchalant suggère de «leur fournir un tableau reprenant des indicateurs auxquels ils sont familiarisés». Par familles de produits, le chef des ventes vous fournira le chiffre d'affaires attendu chaque mois, les coûts qui y seront associés (frais de déplacements, de restauration, cadeaux de fin d'année...), et donc la marge correspondante. Si votre équipe commerciale est équipée d'un logiciel de gestion de la relation client (CRM), elle disposera d'un outil adapté pour établir une prévision du chiffre d'affaires et de la marge sur plusieurs mois. «L'essentiel est de ne rien oublier, résume Véronique Marchalant. Il faut intégrer toutes les dépenses (salons, investissements publicitaires, etc.), faute de quoi le budget sera faussé.»

VERONIQUE MARCHALANT, directrice administrative et financière indépendante (société AVM Consei)

Un bon budget est un budget cohérent et qui, finalement repose sur le bon sens. Vendre pour vendre ne sert à rien. La seule finalité de l'entreprise, c'est de gagner de l'argent!

L'arbitrage du chef d'entreprise. Quelques semaines plus tard, revoyez vos chefs de service afin d'écouter leurs propositions. Le délai dépendra de la masse de travail nécessaire à chaque manager. Chez Le Carlier, entreprise de 57 salariés, installée à Beauvais et spécialisée dans l'agencement de boutiques, le responsable des achats doit grignoter, chaque année, quelques points sur ses budgets d'approvisionnement. «Cela l'amène à contacter de nouveaux fournisseurs et à renégocier les contrats avec les fournisseurs existants», indique François Matheron, le président-directeur général. Un travail qui nécessite environ trois semaines, le minimum incompressible pour que l'intéressé puisse fournir à sa direction une prévision fiable. Dans cet intervalle où chaque manager se démène pour construire son budget, il est important d'encourager la communication inter-services. Le responsable commercial devra, par exemple, consulter son homologue de la production pour s'assurer que ses objectifs de vente peuvent matériellement être absorbés par l'atelier. Si ce n'est pas le cas et qu'il faut donc anticiper une sous-traitance, cela aura un impact significatif sur le budget. «La plus grosse difficulté d'un budget est précisément d'obtenir une cohérence dans les moyens alloués aux différents services», estime Nicolas Beaudouin (KPMG Entreprises). Sachant qu'en cas de tensions entre services, il appartient au dirigeant d'arbitrer. De même, le chef d'entreprise devra analyser, une à une, les projections budgétaires de ses cadres et vérifier qu'elles sont économiquement viables, c'est-à-dire en phase avec les objectifs. A ce stade, revenez vers vos chefs de service et expliquez- leur vos arbitrages. Ils adhéreront d'autant mieux à vos choix qu'ils les comprendront.

Le budget, colonne vertébrale de l'exercice. Afin de préserver un peu de souplesse, l'idéal est de plancher sur plusieurs versions, basées sur des scénarios distincts. Après avoir étudié ces différentes projections, vous pourrez arbitrer en connaissance de cause. «Par exemple, un fabricant de chaussures qui voudrait se lancer dans la production de sacs à main peut bâtir une hypothèse de budget en ce sens, suggère Véronique Marchalant, et conserver, à côté, un budget ne tenant pas compte de cette activité. Il comparera les deux, pour retenir la meilleure option.» Car, après avoir fait plancher vos troupes et obtenu des hypothèses chiffrées, vous devrez traduire tous ces plans d'action en données comptables. En concertation avec votre comptable, vous constituerez les différents documents qui composent le budget: tableau de trésorerie détaillé et compte de résultats. C'est en comparant, mois par mois, votre situation avec votre compte de résultats prévisionnel que vous pourrez prendre les bonnes décisions pour tenir le cap et atteindre l'objectif de résultat fixé pour la fin de l'année. Et avoir, une fois pour toutes, une vision claire sur l'évolution de votre entreprise.

A LIRE

- COMPRENDRE ET MAITRISER LES OUTILS DE GESTION A DES FINS OPERATIONNELLES
Très concret, cet ouvrage aborde le budget sous ses aspects économiques et humains. Il présente les différentes étapes du processus budgétaire et les questions qu'il faut se poser pour le réussir. Le livre est assorti d'un DVD interactif.


Tous gestionnaires, Xavier Bouin et FrançoisXavier Simon, Editions Dunod et Cegos 2006, 30 euros.