Absentéisme, réagissez dès les premiers symptômes

Les PME autruches doivent retirer leur tête du sable! « L'absentéisme est un enjeu majeur qui mérite l'attention des dirigeants et de leur responsable des ressources humaines», affirme Valérie Jaunasse, manager des formations ressources humaines chez Cegos. Pourquoi? « Parce que ce phénomène coûte cher à l'entreprise dans tous les sens du terme. » Plus précisément, il faut distinguer deux types de coûts. Les premiers, directs, comprennent, entre autres, le recours éventuel à un remplaçant à la dernière minute et la baisse de performance du service concerné causée par une désorganisation imprévue. Les experts s'accordent à dire que 1 % d'absentéisme équivaut à une hausse de 1 % de la masse salariale. Les seconds renvoient aux conséquences indirectes. « La plus évidente est la surcharge de travail qui retombe sur les collaborateurs présents. La direction leur demande en effet de compenser l'absence de leurs collègues », indique Jacques Morisot, dirigeant de JMA-RH, cabinet conseil en ressources humaines. A cela s'ajoutent le risque de perte de qualité et ses conséquences en matière de relations client mais aussi le déclenchement d'un cercle vicieux. Jacques Morisot explique, en effet, que la multiplication des absences entraîne un sentiment de démotivation et de frustration. Lequel, sous l'effet d'entraînement, va lui-même donner lieu à de nouvelles défections. De quoi provoquer une ambiance délétère à tous les étages.

Autre conséquence, et non des moindres, l'impact sur votre image, en externe. A l'ère des blogs et forums de discussion, rares sont les informations qui ne sortent pas des murs de l'entreprise, en particulier si elles sont négatives. Vos concurrents pourraient en profiter pour vous discréditer, et les journalistes pour ternir votre image. Vos clients, en B to B particulièrement, et vos fournisseurs pourraient, quant à eux, s'en inquiéter. Et les rassurer n'est pas chose aisée.

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Jacques Morisot, dirigeant, JMA-RH

«L'absentéisme entraîne une surcharge de travail pour les collaborateurs présents, à qui la direction demande de compenser l'absence de leurs collègues.»

Pas de coupable idéal

Face à un absentéisme chronique ou ponctuellement important, il convient d'en déterminer les causes. Naturellement, se pose la question: «A qui la faute?» « Une manière peu constructive de voir les choses », selon Jacques Morisot. Le spécialiste des ressources humaines rejette l'idée d'un coupable tout désigné. Non, l'absentéisme ne résulte pas directement de l'incompétence des managers ou du manque de conscience professionnelle des employés. Les études publiées par divers instituts ces dernières années soulignent, d'ailleurs, que le nombre d'arrêts injustifiés est seulement compris entre 6 et 10 %. « L'affaire est plus complexe, insiste l'expert. Les causes sont multiples. » Avant de chercher à en déterminer les raisons afin de mettre en place un plan d'action, distinguez les dif férents types d'absences de vos collaborateurs. Ne tenez pas compte dans votre analyse des motifs pour lesquels vous n'avez aucun ou peu de pouvoir. Il s'agit de l'absentéisme incompressible (résultante de longues maladies, en lien avec une grossesse, etc.). Votre marge de manoeuvre est, en revanche, réelle sur l'absentéisme compressible (accidents du travail, démotivation, etc.).

Pour obtenir un état des lieux chiffré de la situation, l'outil tout indiqué est le taux d'absentéisme. Il correspond au nombre de journées moyennes d'absences divisé par le nombre de journées travaillées, calculé d'un semestre sur l'autre ou d'une année sur l'autre. Il doit être appliqué, en fonction des entreprises, aux différentes catégories de collaborateurs (cadres, agents de production, travailleurs de nuit...) et aux services (administratif, commercial, marketing, etc.). « Les dirigeants de PME rechignent souvent à effectuer des mesures, déplore Valérie Jaunasse (Cegos). Or, c'est la seule base solide à partir de laquelle le travail d'analyse peut commencer. » L'experte suggère d'associer les représentants du personnel à votre démarche car le sujet peut s'avérer sensible à leurs yeux. Prenez le temps de souligner les conséquences d'un open space ou d'une usine partiellement désertés (chute des ventes, perte de parts de marché, insatisfaction des clients, etc.). L'objectif: faire preuve de transparence pour que l'ensemble des salariés adhèrent, in fine, au projet RH. Le risque, c'est la culpabilisation. L'encadrement doit participer, à l'instar des représentants du personnel et de la direction, aux sessions d'analyse des causes de l'absentéisme. Pour Jacques Morisot (JMA-RH), il est primordial de croiser les regards pour établir un diagnostic le plus précis possible. Dans cette optique, le médecin du travail peut également être convié. « Une personne extérieure déverrouillera la parole de collaborateurs mal à l'aise ou anxieux en présence de leur hiérarchie », pointe le spécialiste, favorable à des entretiens individuels en parallèle d'une étude interne. Ladite étude est censée identifier, après analyse de la situation, les facteurs d'absentéisme. Un plan d'action construit apportera ensuite les solutions visant à réduire l'ampleur du phénomène.

Déterminer les causes

Si toutes les entreprises connaissent des situations différentes, certains facteurs sont quasi universels. En premier lieu, la pénibilité et les conditions de travail. Des machines dangereuses entraînent des accidents. Des gestes répétés provoquent des troubles musculo-squelettiques (TMS). Des congés refusés, pour répondre en temps et en heure à des appels d'offres, occasionnent une accumulation de fatigue et de stress. Un changement d'horaires de travail peut bouleverser la vie privée d'un employé. Des éléments qui vont, en outre, développer la démotivation des collaborateurs. Une personne qui ne se sent pas traitée à sa juste valeur trouve toujours un moyen de prendre la fuite au sens propre comme au figuré. « Les freins sont à la fois structurels et humains », résume Valérie Jaunasse (Cegos).

Manier la carotte et le bâton

Pour lever ces freins, des solutions existent. « Le mariage de la «répression» et de la prévention fonctionne plutôt bien », dixit l'experte. La contre-visite médicale, par exemple, est facile à mettre en place. Il suffit de contacter un prestataire. Mais cette procédure peut briser la confiance envers la direction et ses effets s'émoussent avec le temps. Y recourir une fois pour faire un exemple est envisageable. Le nombre d'absents devrait rapidement baisser. En revanche, en faire le socle de sa stratégie sur du long terme n'est pas souhaitable. De même, l'utilisation de récompenses, telles que les primes de présence, peut se révéler contre-productif. Cela peut générer des comportements problématiques. Certains vont préférer venir travailler malades au risque d'empirer leur état (et de se retrouver alités bien plus longtemps). Pour d'autres, la mesure reste inefficace. « De telles actions isolées ne font que reporter le problème», affirme Jacques Morisot (JMA-RH) qui prêche pour une tactique plus fine.

En termes d'organisation, il convient de s'assurer premièrement que les horaires sont suffisamment souples, afin de faciliter une conciliation entre vies personnelle et professionnelle. Deuxièmement, les process doivent être logiques afin de ne pas pénaliser un salarié ou un service. Troisièmement, l'ergonomie du poste doit être optimum pour éviter les troubles musculo-squelettiques. De même, demandezvous si les objectifs sont raisonnables. Si les moyens de les atteindre sont alloués. C'est aussi le moment de penser à accorder plus d'autonomie ou de responsabilités à certains collaborateurs et de redéfinir globalement vos attentes.

Plus largement, le mot d'ordre est «sens». « En échange de son investissement et de son énergie, un salarié s'attend, a minima, à savoir pour qui et pour quoi il se démène », souligne Jacques Morisot. Un cap flou et la motivation prend le large. Pour participer à l'effort collectif, il a besoin de se sentir utile et écouté. Pour ce faire, outre le dirigeant qui doit fixer et communiquer les grandes orientations mais aussi accorder des marges de manoeuvre à son encadrement, le manager a un rôle pivot à jouer. Charge à lui de trouver des méthodes pour encourager et écouter efficacement ses équipes. Par exemple, à travers des moments d'échanges ponctuels ou un accompagnement pour une montée en compétences. « Une formation en la matière est la bienvenue », assure Valérie Jaunasse (Cegos) qui cite notamment l'entretien de retour à mener à la suite d'absences répétées ou très longues. Souvent méconnue ou négligée par les managers, voire les DRH, cette rencontre permet de mettre à plat les raisons de l'absence et de détecter d'éventuels facteurs, comme le découragement, sur lesquels il est possible d'agir. Pas question de culpabiliser ou de sanctionner le collaborateur durant ce face-à-face. L'idée, c'est de l'aider à réintégrer son poste pour diminuer les risques de «rechute». Toutefois, si vous avez les indices nécessaires pour estimer que l'abus est caractérisé, un recadrage n'est pas à exclure, voire un blâme pour sanctionner le «malade imaginaire».

Valérie Jaunasse, manager des formations ressources humaines, Cegos

«Les dirigeants de PME rechignent souvent à mesurer le taux d'absentéisme. Or, c'est la seule base solide à partir de laquelle le travail d'analyse peut commencer. »