ACCELEREZ VOTRE DEVELOPPEMENT GRACE A LA JOINT-VENTURE

Un concepteur de parcours d'accrobranche et de via ferrata d'un côté, un spécialiste des parcs d'aventures, de l'autre: quand la Savoyarde Prisme a croisé la route de la Québécoise ADMD, l'idée d'un partenariat leur est venue naturellement. Du fruit de leur alliance sont nées deux joint-ventures, Prisme Equipements Canada et TTT. Objectif? Développer conjointement, au Canada, les savoir-faire des deux PME. Une formule que Robert Berger, directeur général de Prisme, recommande volontiers: «J'ai voulu m'installer rapidement à l'étranger et j'ai trouvé extrêmement pratique d'avoir, surplace, un partenaire qui puisse prospecter pour moi.» Comme lui, d'autres sociétés se sont laissé tenter par la joint-venture. En droit français, ce terme ne correspond à aucune forme juridique précise. Il désigne simplement une forme de coopération entre entreprises, comme l'explique Maître Philippe Debry, directeur associé au sein du cabinet Fidal International: «La joint-venture peut être de nature contractuelle pour répondre, par exemple, à un appel d'offres, ou bien capitalistique, lorsqu'elle aboutit à la création d'une filiale commune.» Dans les deux cas, les objectifs restent les mêmes: additionner les compétences, mutualiser les moyens et partager les risques. Bref, accomplir à plusieurs ce qu'on n'aurait pas pu faire tout seul. La formule vaut tant pour la France que pour l'étranger, comme en témoigne l'exemple de Denis Gihan et de Nicolas Goldstein, qui dirigent deux PME franciliennes. Le premier a apporté son savoir-faire de conseil en organisation tandis que le second a mis à profit son carnet d'adresses de prestataires de services délocalisés (centres d'appels...). En créant Offshore Development, les deux associés ont souhaité développer leur gamme de services. Et après six mois de collaboration, leur objectif est d'atteindre 300 000 euros de chiffre d'affaires en 2007.

Un sésame à l'export. «Certes, l'ouverture des frontières aidant, les pays où la loi impose de monter une joint-venture sont moins nombreux qu'avant», concède Louis-Michel Morris, directeur général d'Ubifrance. Mais malgré cela, la joint-venture reste une clé d'accès vers l'étranger. Au premier rang de ses avantages, le partage des coûts (capitalisation, infrastructures, personnel, logistique...) par le biais de la création d'une filiale commune. La formule vous permet aussi de pénétrer plus rapidement un marché, en particulier lorsque sa culture est lointaine de la vôtre ou son système juridique opaque. En outre, votre partenaire étranger sera automatiquement plus au fait des subtilités administratives locales, de la langue, mais aussi des concurrents déjà en place, ce qui facilitera votre implantation locale. Ainsi, une joint-venture peut s'avérer très pratique si vous vous installez en Chine, comme le souligne Dai Shen, directeur des systèmes d'information chez Demos: «Avec un partenaire chinois, une PME française accélérera d'environ six à douze mois les formalités d'enregistrement au registre du commerce. Mieux: elle doublera ses chances de réussite, en l'aidant à mieux maîtriser ses risques.» Dans les domaines stratégiques, comme le traitement de l'eau, la co-entreprise peut se révéler un bon moyen de lever les réticences des pouvoirs politiques locaux.

Enfin, dernier avantage: avec un partenaire sur place, vous rassurez vos prospects et renforcez votre visibilité sur un marché où vous n'êtes, a priori, pas connu. «Si l'entreprise se situe sur un créneau très généraliste, elle aura plus de difficultés à asseoir son nom, et donc davantage besoin d'une vitrine», souligne Eric Matarasso, directeur général de Vento, cabinet de conseil en stratégie commerciale. Il en va de même pour les transactions commerciales. Qui voyage souvent s'en rend compte: dans bien des pays, certains professionnels locaux abusent de la «naïveté» de leurs interlocuteurs étrangers. En témoigne le cas de Robert Berger, de Prisme. Un fournisseur canadien lui a demandé 12000 dollars pour louer un échafaudage, soit quatre fois plus que ce qu'il a effectivement payé après négociation de son associé québécois.

Les règles de prudence. Pourtant, les exemples de joint-ventures manquées sont légion. Contrefaçon, défaillance d'un des deux partenaires, désaccord stratégique, problème d'image lié au choix d'un partenaire peu scrupuleux... Les risques sont réels. Il est indispensable de fixer les règles du jeu à l'avance, car en cas de litige, vous risquez d'y laisser des plumes. «Dans des pays comme la Chine ou l'Inde, les décisions des tribunaux locaux sont, en général, peu favorables aux entreprises étrangères, observe Eric Matarasso, du cabinet de conseil Vento. Si tant est qu'elles le soient, leur exécution se révèle souvent problématique.»

Pour prévenir ce risque, commencez par sélectionner avec soin votre partenaire. Assurez-vous que vous avez réellement les mêmes objectifs et vérifiez sa solidité financière. «Ce n'est pas parce qu'un chef d'entreprise décide départir à l'étranger qu'il doit se montrer moins rigoureux», poursuit Eric Matarasso. Son conseil: s'adresser à la chambre de commerce bilatérale du pays et se rendre sur place à de nombreuses reprises. «Le dirigeant doit acquérir une bonne affinité avec la culture du pays, sans quoi la joint-venture est vouée à l'échec.» Autres précautions à prendre: gardez le contrôle du capital et pensez aux modalités de règlement des conflits. «Les risques de perte de pouvoir sont plus importants quand le partenaire se situe à des milliers de kilomètres, assure Maître Philippe Debry, de Fidal. En cas d'apport égal en capitaux, le chef d'entreprise risque d'avoir du mal à imposer ses décisions, si désaccord stratégique il y a.» Pour cette raison, le pacte d'actionnaires revêt une importance particulière. Elément stratégique du partenariat, il doit mentionner les objectifs de la collaboration et les engagements de chacun (voir notre encadré page 63) . Enfin, le business plan doit vous aider à fixer le rythme de financement de la joint-venture, ainsi que les niveaux de chiffre d'affaires attendus.