4 SEMAINES POUR EVALUER UNE NOUVELLE RECRUE

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Yves Clisson n'est pas près d'oublier ce fâcheux épisode. Il y a un an, le p-dg de Télélogos, une PME angevine d'édition de logiciels, a dû mettre un terme à la période d'essai d'un commercial fraîchement embauché. Motif: un état d'esprit beaucoup trop individualiste. «Pourtant, lors du recrutement, se souvient le dirigeant, il m'avait vendu sa forte capacité à travailler en équipe...» Mais Yves Clisson veille au grain. Il observe sa nouvelle recrue et remarque que la porte de son bureau reste invariablement fermée. «Les rares fois où il en sortait, il verrouillait son ordinateur de peur que ses coéquipiers ne lui volent ses contacts clients!» Très vite, le chef d'entreprise comprend qu'il s'est trompé. Son sens de l'observation lui a permis d'éviter une coûteuse erreur de casting. «Une erreur de recrutement coûte, chaque mois à l'entreprise quatre à cinq fois le salaire brut du salarié», selon Olivier Dardelin, dirigeant de Dardelin Conseil, une PME parisienne spécialisée dans la formation. En effet, si l'on additionne les frais de recrutement, le temps de formation et le coût d'aménagement du poste de travail, l'addition finit par être salée. Autant dire qu'il est impératif de faire preuve de la plus grande vigilance durant la période d'essai.

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CE QUE DIT LA LOI
Un essai d'un à trois mois

La période d'essai d'un CDI dure d'un à trois mois, renouvelable une fois selon le statut du salarié et la convention collective. En CDD, elle ne peut excéder deux jours si le contrat est conclu pour une durée inférieure ou égale à un mois, trois jours si le contrat est conclu pour une durée comprise entre un et deux mois, cinq jours au-delà. C'est une période probatoire durant laquelle salarié et employeur peuvent se séparer sans motiver leur décision et sans préavis (sauf disposition conventionnelle contraire). Si, à l'issue de la période d'essai, l'employeur décide de garder le collaborateur, il n'a pas de démarche spécifique à effectuer. S'il décide de renouveler l'essai, il doit adresser au salarié un courrier recommandé avec accusé de réception (ou ^ remis en main propre), dans un délai généralement fixé par la convention collective. Enfin, si l'entreprise veut congédier le salarié, elle doit le faire par lettre recommandée avec accusé de réception. Depuis un récent revirement de jurisprudence, c'est à la date d'envoi du courrier que la rupture prend effet, et non à la date de sa première présentation. Pour mettre un terme à une période d'essai, l'employeur doit respecter le délai fixé par sa convention collective.

Passées les formalités d'accueil du «petit nouveau», vous devrez lui remettre un descriptif précis de ses missions. Chez Dardelin Conseil, il consiste en un briefing de 45 minutes pour chaque nouveau consultant. «Je lui expose ses objectifs à un, deux et trois mois. Puis, je prends date pour des entretiens hebdomadaires afin défaire le point sur les réussites et les difficultés rencontrées par le consultant», détaille le président fondateur. «Il est bon de confier à la nouvelle recrue des missions variées et de plus en plus ardues, afin de tester sa palette de compétences», recommande, pour sa part, Valérie Malaprade, consultante chez Aster, un cabinet de conseil en organisation et management. Par exemple, le faire débuter sur un projet en cours permet déjuger de sa curiosité et de sa capacité d'intégration dans une équipe. Ce sera aussi l'occasion d'apprécier sa capacité à remettre en cause certaines décisions sans brusquer les autres, ni faire table rase du passé.

En parallèle, il est vivement conseillé de fournir un accompagnement humain au nouveau consultant. Chez Dardelin Conseil, chaque recrue commence par suivre un senior dans sa mission, et ce durant deux semaines. Pour Olivier Dardelin, ce procédé permet de «mesurer la capacité d'écoute et d'analyse de la personne, mais aussi son comportement en clientèle». Quelques jours plus tard, faites le contraire: le senior deviendra coach et accompagnera votre nouveau coéquipier dans l'exercice de sa mission, en rendez-vous client, par exemple. Pour que cela fonctionne, choisissez un senior de préférence pédagogue et disponible... Et le plus objectif possible. Quitte à alléger sa charge de travail. Car cette mission de «coaching» demande du temps. Le parrain va devoir répondre aux questions de son filleul, observer et noter ses forces et ses faiblesses. Pour cela, fournissez-lui une fiche de poste très détaillée. Et en fin de période d'essai, impliquez-le dans l'évaluation méthodique de son poulain.

A ce stade, il est temps de faire plancher votre nouveau salarié sur un projet qu'il conduira seul de A à Z.

Vous apprécierez ainsi son organisation, sa créativité, sa rigueur et son autonomie. Ne vous offusquez pas si un collaborateur vous prévient qu'il aura un jour de retard sur le bouclage de son dossier. «Cela prouve au moins qu'il est honnête et qu'ayant pris conscience de la situation, il va tâcher de mettre les bouchées doubles», assure Pascal Leclere, du cabinet lyonnais Potentiel, spécialisé dans le recrutement de profils commerciaux.

TEMOIGNAGE
J'évalue le savoir-faire plus que le savoir-être

OLIVIER DARDELIN, fondateur et dirigeant de Dardelin Conseil


«La réussite ou l'échec d'une période d'essai incombe dans 95% des cas au dirigeant lui-même.» Pour Olivier Dardelin, l'évaluation d'un nouveau venu est un travail minutieux, qui nécessite une méthodologie bien rodée. Le patron de Dardelin Conseil, une petite entreprise de formation, commence par accorder un long entretien de briefing à chaque consultant qu'il intègre. Puis, il l'envoie sur le terrain en tandem et, enfin, assiste lui-même à une session animée par le nouveau venu. Surtout, lors d'un entretien hebdomadaire, il passe en revue la feuille de route de ce dernier en insistant sur ses réussites et difficultés. Pourquoi a-t-il bloqué sur tel ou tel point? Comment peut-il s'améliorer? Durant toute cette phase de découverte, le dirigeant prend soin de rester dans un registre rationnel. «Peu m'importe son «savoir-être» au sein de la société. Nous sommes une entreprise, pas une grande famille. Ce sont les performances professionnelles de la personne qui m'intéressent, en aucun cas ses états d'âme.»


DARDELIN CONSEIL Repères
- ACTIVITE: Formation
- VILLE: Paris (X^e arrondissement)
- FORME JURIDIQUE: SAS
- DIRIGEANT: Olivier Dardelin, 47 ans
- ANNEE DE CREATION: 1990
- EFFECTIF: 14 salariés
- CHIFFRE D'AFFAIRES 2006: 1,5 MEuros
- RESULTAT NET 2006: 200 KEuros

Faites des points réguliers. Chaque semaine, voire chaque jour, vous devrez également faire le point sur les réalisations, le respect des objectifs, les qualités et faiblesses de son travail. Lui demander comment il se sent et ce qu'il souhaite améliorer dans sa fonction. Une phase de dialogue franc et ouvert. «Avec un «nouveau», on a tendance à se montrer diplomate à l'excès, à privilégier la séduction plutôt que l'évaluation. C'est une grossière erreur, car cela peut occulter les vrais problèmes», avertit Antoine Morgaut, directeur général du cabinet de recrutement Robert Walters Europe. Mieux vaut aborder ces difficultés en argumentant et en proposant un plan d'actions correctives. Non sans prendre la peine de refaire le bilan une semaine plus tard.

L'autre erreur courante consiste, au contraire, à rajouter des obstacles pour mieux jauger la personne. «Inutile de piéger la nouvelle recrue pour l'évaluer. Cette période d'essai est déjà assez stressante pour elle. Cela risque d'entamer son capital confiance, voire de nuire à la qualité de son travail», atteste Valérie Malaprade, d'Aster. Vous aurez peut-être testé son discernement mais vous aurez, dans le même temps, perdu une part de sa confiance.

Tenir compte de l'avis de son équipe. A contrario, en vous montrant attentif à certains détails, vous apprendrez beaucoup sur la personnalité du nouveau venu. Va-t-il de lui-même saluer les autres salariés? Avec qui déjeune-t-il? A-t-il participé au dernier pot de départ? En réunion, prend-il de lui-même la parole et sur quels sujets? Tous ces détails comportementaux vous en diront long sur son profil. Selon Antoine Morgaut, de Robert Walters Europe, «mieux vaut se méfier d'une personne trop aimable, trop souple, qui ne rencontre aucune difficulté dans son travail et son parcours d'intégration». Pour le recruteur, «une arrivée dans une entreprise, c'est une greffe qui ne prend jamais sans heurts, sans hésitation. Un excès d'aisance peut cacher des défauts, comme un manque de pugnacité ou de réalisme qui, dès la fin de la période d'essai, ne manqueront pas d'apparaître au grand jour». Pour vous aider à prendre la décision de valider ou non cette période d'essai, appuyez-vous sur l'avis de son supérieur hiérarchique direct. Notamment pour le niveau de compétences techniques et la faculté à travailler en équipe. «Discutez également avec vos chefs de service, précise Fabrice Coudray, directeur régional chez Robert Half International. J'ai déjà vu un manager mener la vie dure à un nouveau, juste parce qu'il n'avait pas apprécié de ne pas être consulté avant sa confirmation.» Si vous souhaitez connaître le ressenti de vos collègues, ne les convoquez pas dans votre bureau pour évoquer le sujet. Faites-le incidemment, autour de la machine à café par exemple... Les langues se délieront bien plus facilement. Et leur réponse à une petite phrase du genre «Vous êtes content, nous avons répondu à vos attentes avec l'arrivée de M. Dupont...»vous en dira long sur leur perception de l'intéressé.

Quand arrive la veille de la fin de la période d'essai (date que vous aurez pris soin de noter sur votre agenda), c'est l'heure de la décision: le confirmer en CDI, renouveler sa période d'essai ou s'en séparer. Quel que soit votre choix, il doit être motivé par de solides arguments. Si vous optez pour un renouvellement de période probatoire, discutez-en avec votre collaborateur et exposez-lui en détail ses objectifs et axes d'amélioration. Si cette pratique de reconduite est un usage dans votre entreprise, indiquez-le lui aussi. Cela le rassurera et n'entamera pas sa confiance et sa motivation.

@ PHOTODISC/CD

AVIS D'EXPERT
Il ne faut surtout pas ménager sa nouvelle recrue

FABRICE COUDRAY, directeur régional chez Robert Half International
«Pour se forger une opinion sur une nouvelle recrue, il convient de la tester sur une gamme technique la plus large possible, en se gardant de chercher à la ménager.» C'est le conseil de Fabrice Coudray, expert en recrutement aux dirigeants qui souhaitent évaluer un salarié en période d'essai. «Surtout, ne le cantonnez pas à une tâche trop simple ou facile. Offrez-lui une mise en situation réelle et variée, qui vous permettra de tester ses réflexes. Savoir s'il se pose les bonnes questions et ose les soumettre à ses coéquipiers, par exemple.» Autres points cruciaux à apprécier: sa réactivité, son adaptabilité et sa proactivité. Pour ce faire, Fabrice Coudray préconise de lui confier une tâche limitée dans le temps et, quand l'échéance approche, de «voir s'il cherche à se projeter dans une autre mission». L'expert recommande également de scruter le comportement de la personne. «Elle vous a fait part d'un certain nombre de ses traits de caractère en entretien. Vérifiez que ses dires se confirment... Pour cela, observez sa ponctualité, son investissement, sa densité de travail, sa capacité à manager, à entrer en relation avec les autres. Regardez aussi vers quel type de personnes elle se tourne le plus volontiers: leaders ou suiveurs, optimistes ou râleurs? En entreprise, comme ailleurs, qui se ressemble s'assemble.»