Manager efficacement son équipe commerciale

Avant de lancer les premiers recrutements, il convient tout d'abord de s'interroger sur les bons profils. Votre entreprise a-t-elle besoin d'un VRP, d'un agent commercial ou encore de vendeurs intégrés? Tout dépend de votre stratégie. Les sociétés qui cherchent à défricher un marché, une zone géographique, ou à s'implanter à l'étranger sont la cible favorite des VRP et des agents. Car ces derniers sont des spécialistes de la vente, axés sur un domaine d'activité, un secteur géographique, ou encore un profil de clients. Le VRP est un salarié. Il peut être exclusif ou multicarte, c'est-à-dire représenter plusieurs sociétés. Son statut lui garantit une rémunération minimum trimestrielle (pour les VRP exclusifs), le dispense de la réglementation sur la durée légale du travail et lui accorde des indemnités spécifiques en cas de rupture du contrat. En résumé, le VRP bénéficie d'une grande liberté de travail, mais il est limité dans ses fonctions (prospection et vente). L'agent commercial, lui, est un travailleur indépendant, rémunéré en fonction du chiffre d'affaires qu'il génère. En d'autres termes, il ne vous coûte rien s'il ne vous rapporte rien. Enfin, le commercial «maison», recruté et formé par l'entreprise, partage votre culture. Il peut progresser, prendre des responsabilités et s'impliquer dans diverses missions au-delà de la vente pure et dure (création d'argumentaires, etc.).

Mixer rémunération et motivation

Pour trouver la perle rare, les canaux classiques (petites annonces, cabinets de recrutement, etc.) peuvent s'accompagner de la cooptation. Cette technique consiste à solliciter ses collaborateurs et à les rémunérer s'ils aident à l'embauche d'une de leurs connaissances. La rémunération doit être à la fois incitative et proportionnée au profil de la personne.

Un bon équilibre entre les vendeurs, qu'ils soient juniors ou seniors, permet d'apporter de l'émulation. Les premiers se nourrissent de l'expérience des seconds, lesquels valorisent leur ancienneté en jouant les coaches. Attention: contrairement à une idée longtemps en vogue, un bon commercial n'est pas nécessairement un bon manager. Aussi faut-il y réfléchir à deux fois avant de responsabiliser un excellent vendeur, surtout s'il s'épanouit dans sa fonction.

Si la rémunération des commerciaux est un paramètre important de leur recrutement et de leur motivation, elle n'est pas le seul. Il est d'usage de payer les commerciaux au fixe et au variable ; ce dernier étant calculé sur des critères quantitatifs, comme le chiffre d'affaires et la marge. Le pourcentage de variable accordé correspond aux usages du secteur, mais aussi à la difficulté de vendre. Lorsque le produit est facilement commercialisé ou qu'il est le fruit d'un travail collectif (celui d'une équipe projet, par exemple), le pourcentage du variable est faible. Lorsque la vente est le résultat d'efforts, il est alors plus élevé. Dans tous les cas, la rémunération doit cadrer avec la stratégie commerciale: en phase de conquête clients, elle sera incitative et donnera aux vendeurs les moyens de prospecter (véhicule, fichiers, etc.). Dans le contexte actuel, il faut redoubler de vigilance et trouver un équilibre harmonieux entre la partie fixe et variable. Un variable trop élevé en période de récession risque d'apporter de l'insécurité au collaborateur. L'idéal est de moduler le rapport fixe/variable trimestriellement, voire mensuellement sur un marché très tendu, ce qui est impossible pour les salaires, puisque la loi ne permet pas de les baisser.

Pour redonner ponctuellement du «peps» à leur force de vente, de nombreuses sociétés organisent des challenges. Ces opérations peuvent animer une période creuse, booster l'atteinte d'un objectif ou accompagner un lancement de produits. La mécanique d'un challenge doit être simple, équitable (donner sa chance à la jeune recrue comme au vendeur senior) et incitative. Pour ce faire, rien ne vaut un mini-sondage afin de choisir des récompenses qui font rêver les équipes.

Dominique Boulanger

AVIS D'EXPERT: Dominique Boulanger, directeur de Mercuri International Business Partners (MIBP Lorraine)
« Le manager doit rencontrer chaque commercial une fois par mois »

Le pilotage d'une force de vente est avant tout humain, selon Dominique Boulanger: « Le directeur commercial définit des balises, suit chaque vendeur et dresse un bilan mensuel afin de ne pas laisser filer les écarts entre les objectifs et leur atteinte. La régularité de l'analyse facilite les actions correctives et favorise les marges de progression. »
Un commercial n'a pas transformé le nombre de ventes prévu? Le manager doit, sans attendre, mesurer les efforts fournis et reprogrammer les objectifs sur les deux ou trois prochains mois afin qu'ils restent réalisables et n'entraînent pas de perte sèche en fin d'année. Le commercial a peut-être besoin d'une formation complémentaire ou ne s'est pas attaqué à la bonne cible. Dans tous les cas, « le manager l'aiguille et le soutient en lui fournissant une vision macro de son activité », ajoute l'expert.

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La formation, indispensable

Le manager commercial doit pouvoir piloter efficacement son équipe grâce à la formation qui intervient à chaque stade de la carrière d'un vendeur. En période d'intégration, elle délivre les connaissances de base: l'entreprise et son offre. La tendance est à l'organisation de parcours, où la théorie alterne avec la pratique terrain, sous l'oeil d'un tuteur commercial plus expérimenté. Plusieurs sessions de quelques jours, espacées de semaines sur le terrain, sont prévues. Les vendeurs seniors doivent remettre à jour leurs pratiques et, comme tous les autres, bénéficier d'une formation pour le lancement de tout nouveau produit. Grâce au droit individuel à la formation (Dif), chaque salarié bénéficie, depuis 2004, de 20 heures annuelles de formation, cumulables d'année en année (120 heures maximum).

Jérôme Connac

LE TEMOIGNAGE DE: Jérôme Connac, directeur commercial de Limonetik
« Deux rencontres par semaine en face-à-face et en groupe »

Limonetik, prestataire technique d'intégration de moyens de paiement sur les sites d'e-commerce, a scindé son service commercial en deux pôles: le premier, dédié à la cible des sites marchands, est dirigé par une responsable qui chapeaute deux commerciaux ; le second, sur le marché des organismes de paiement, compte quatre collaborateurs. « Nous avons recruté des chasseurs qui ne craignent pas d'aller démarcher les dirigeants de grands groupes. Ce sont des hommes d'expérience, des seniors même, pour deux d'entre eux, proches de la cinquantaine, qui disposent d'un gros carnet d'adresses », glisse Jérôme Connac, le directeur commercial. Chaque lundi, le manager s'entretient en tête-à-tête avec ses collaborateurs sur l'activité de la semaine passée. « Le soir, explique-t-il, je rédige une synthèse des entretiens, qui me sert de base à la réunion commerciale collective du lendemain, en présence de la directrice de projet et du directeur général. » En dehors de ce suivi bien calé dans la semaine, et du droit de regard qu'il s'octroie sur les agendas, Jérôme Connac fait confiance à ses troupes et les responsabilise « en leur laissant les coudées franches ».

Mettre en place des tableaux de bord

Pour suivre au jour le jour les performances de l'équipe, le directeur commercial s'appuie sur deux tableaux de bord: le premier synthétise les indicateurs de production (nombre de ventes pour tel chiffre d'affaires et telle marge, avec tel type de produits à tel prix) ; le second recense l'activité (nombre de contacts argumentés par jour, nombre de devis, taux de transformation des devis en contrats, projets en cours ou signés). Un outil de gestion de la relation client est indispensable pour harmoniser et analyser ces données, nourries par le reporting des commerciaux.

Enfin, le pilotage humain d'une force de vente est important. Les vendeurs ont besoin de se sentir accompagnés et apprécient une écoute éclairée de leur management. Outre les réunions d'équipe faisant le point sur l'activité et les objectifs, il faut veiller à suivre chaque vendeur individuellement, s'intéresser au déroulement de son activité ainsi qu'aux difficultés rencontrées. Cela, pour pouvoir le recadrer (en tête-à-tête) lorsque ses résultats sont à la baisse, sans attendre l'entretien annuel d'évaluation, mais aussi pour prendre le temps de le féliciter. La tentation est grande, à l'heure actuelle, d'accentuer le contrôle des performances des commerciaux. Attention, cependant, à ne pas verser dans le «flicage», mais, au contraire, à réviser plus régulièrement les objectifs pour les rendre réalistes, quitte à les séquencer sur des périodes plus réduites.