Boostez vos objectifs commerciaux!

Toute stratégie d'entreprise et, a fortiori toute stratégie commerciale, se bâtit à partir d'objectifs. Véritables guides de la démarche commerciale, ces derniers permettent d'anticiper, de prendre des décisions, bref de gérer au mieux l'activité. La politique commerciale se fonde tout d'abord sur un objectif global d'entreprise, éventuellement inclus dans un plan pluriannuel. Parfois baptisés d'un nom ambitieux comme «Leadership 2012», ces plans synthétisent la volonté de l'entreprise et sont ensuite déclinés année par année, et parfois service par service. Par exemple, il peut s'agir de gagner 10 % de parts de marché ou deux points de marge à telle échéance, de conquérir un nouveau type de clients, ou encore de réaliser tant de chiffre d'affaires annuel en trois ans. La crise a marqué un coup d'arrêt aux plans trop ambitieux. Désormais, les PME visent le court terme: au mois, voire à la semaine pour les plus prudentes.

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Directement impacté, le service commercial est le moteur de la croissance de l'entreprise. De la «feuille de route» stratégique, établie par le dirigeant, découle une politique commerciale, elle-même soumise à des objectifs. Pour les déterminer, une phase préalable consiste à dresser un état des lieux: où sont mes points forts? Mes points faibles? Comment y remédier? En résumé, tout l'art du manager commercial consiste à identifier des leviers de croissance et à les rendre prioritaires, donc à fixer des objectifs en rapport avec ces leviers. Si, par exemple, le niveau de satisfaction client n'est pas à son maximum, l'entreprise peut se donner pour but de le rehausser, moyennant un plan d'action précis. On comprend alors que la satisfaction client soit créatrice de valeur pour l'entreprise; c'est donc un levier prioritaire. Au contraire, si la priorité concerne le portefeuille clients, l'état des lieux préalable devra s'attacher à analyser la composition de ce portefeuille avec le nombre de clients stratégiques, les clients actifs, les prospects, etc. Et définir un chiffre d'affaires par client propre à apporter de la croissance.

Gérer le patrimoine client

Dominique Leboeuf, consultant chez Mercuri International, défend d'ailleurs bec et ongles une stratégie s'appuyant sur le patrimoine client. «La conquête coûte cher et ne sert souvent qu'à compenser les pertes de clients d'une année sur l'autre, alors que le portefeuille clients représente une vraie richesse, qu'il faut analyser avec soin», explique-t-il. L'expert affirme qu'« une étude du portefeuille sur les trois à cinq dernières années d'activité permet à la fois de différencier les divers segments de clientèle selon les comportements d'achats et de comprendre les causes de l'érosion». Fort de cette connaissance, le chef d'entreprise est alors en mesure d'organiser des opérations de reconquête pour freiner cette dégradation, car elle fait le lit de la concurrence. La conjoncture actuelle entraîne une recherche accrue de gains de productivité; aussi, constatet-on plus d'objectifs de moyens, portant, par exemple, sur le nombre de rendez -vous à fournir ou de déplacements à effectuer pour décrocher une commande.

Du réalisme avant tout

La définition d'objectifs globaux doit, en outre, tenir compte de l'environnement. Dans le contexte de crise actuel, la flexibilité est le maître mot, et les PME doivent s'adapter à leur marché et aux pratiques de la concurrence. Les commerciaux avaient pour consigne de ne pas accorder plus de 10 % de remise aux clients? Si le principal concurrent casse ses prix, mieux vaut revoir ses pratiques et ses objectifs plutôt que de risquer d'être hors-jeu; et prendre également en compte la santé de vos partenaires (donneurs d'ordres, sous-traitants). Des sources institutionnelles - syndicats, associations - permettent de rester informé sur l'évolution des marchés, sans oublier les rapports d'activités et les études, parfois disponibles gratuitement sur le Web. La force de vente elle-même est une précieuse alliée pour faire remonter des informations, à condition de l'y inciter.

L'idéal est de prévoir un reporting régulier de la part des commerciaux sur leur secteur (mouvements de la concurrence, projets des clients, etc.), puis de partager toutes ces informations avec les différents acteurs de l'entreprise. Une fois l'objectif global de l'entreprise et son corollaire commercial définis, il faut se pencher sur les objectifs individuels. Lesquels, pour utiliser une terminologie en vogue chez les consultants, doivent être «smart» (intelligents), c'est-à-dire «spécifiques», «mesurables», «acceptés», «réalistes» et inscrits dans le «temps». Spécifiques, car adaptés à chaque collaborateur. Mesurables, donc quantifiables: tâchez de les exprimer, même s'ils sont qualitatifs, en données chiffrées ou factuelles. Acceptés: ils doivent emporter l'adhésion du collaborateur et, pour cela, faire l'objet de concertations au lieu d'être imposés. Car une stratégie coupée du terrain risque de se heurter à l'incompréhension, voire aux réticences des salariés. Un objectif doit, par ailleurs, être réaliste, c'est-à-dire adapté au secteur, au potentiel et au profil du collaborateur. Un junior bénéficie d'objectifs différents de ceux de son collègue plus aguerri, qui le feront progresser sans le décourager. Enfin, il doit s'inscrire dans le temps avec une échéance précise.

LE TEMOIGNAGE DE Christophe Blondeau, p-dg et directeur commercial d'Axeal Consultant

«Des objectifs répartis selon les cibles»
Le service commercial d'Axeal Consultant compte quatre collaborateurs managés par Christophe Blondeau, p-dg et directeur commercial: deux commerciaux expérimentés et deux juniors. La stratégie de l'entreprise est déclinée en plan d'action annuel, lui-même décliné en objectifs. «Selon leur expérience, les quatre collaborateurs visent leurs propres objectifs en fonction du profil de leur cible; je différencie en effet les clients acquis des prospects», explique Christophe Blondeau. Deux conditions sont requises pour atteindre leur but: «Primo, les collaborateurs auxquels nous confions une partie du développement de l'entreprise doivent impérativement adhérer à notre politique commerciale et se reconnaître dans l'action menée; secundo, leurs performances sont suivies régulièrement, et ce travail fait l'objet d'une réunion hebdomadaire et d'un bilan trimestriel précis», ajoute le manager. Enfin, comme il fait partie de l'équipe, Christophe Blondeau observe le travail effectué et intervient immédiatement en cas de dérive.

AVIS D'EXPERT

Laurent Collière, consultant partner chez Mercuri International
« Anticipez l'annonce faite aux commerciaux afin qu'ils puissent organiser leur travail »
Faire correspondre l'annonce des objectifs commerciaux avec le démarrage d'un nouvel exercice fiscal peut parfois s'avérer extrêmement pénalisant. Selon Laurent Colliere, « trop de managers oublient de prendre en compte le cycle de vente - qui court parfois sur plusieurs mois - lorsqu'ils programment et annoncent les objectifs ». Résultat: la communication passe mal auprès des commerciaux, victimes du décalage entre la mise en oeuvre de leur action et la vente. L'expert recommande donc « d'intégrer le temps de la vente pour inscrire les objectifs dans la réalité, et d'anticiper l'annonce faite aux commerciaux afin qu'ils puissent organiser leur travail ». Par exemple, si quatre mois sont nécessaires pour signer une affaire, le dernier quadrimestre de l'année servira à la performance du prochain exercice ; il faut donc avancer la communication des objectifs. « En les indiquant aux vendeurs quatre mois plus tôt, le manager leur donne douze mois pleins pour entreprendre les actions commerciales appropriées », ajoute Laurent Colliere. En l'absence de cette cohérence calendaire, ils risquent de se démotiver.

Quantité et qualité

Généralement, les objectifs des commerciaux portent sur des indicateurs quantitatifs de résultats (chiffre d'affaires, volume de ventes, marge), mais il est également recommandé qu'ils soient aussi qualitatifs: par exemple, atteindre tel taux de satisfaction client ou de renouvellement de contrats. Actuellement, la relation client prend une ampleur particulière. Puisque la fidélisation coûte moins cher que la conquête, les commerciaux sont incités à suivre plus finement leur portefeuille. Les objectifs qualitatifs s'inscrivent généralement sur un plus long terme que les quantitatifs, souvent mensuels. Attention: leur atteinte est un facteur-clé de la motivation. D'où l'importance de fixer des objectifs ambitieux mais réalistes, s'inscrivant dans la démarche «smart». Ils peuvent être portés en partie individuellement (par chaque vendeur) et en partie collectivement (par l'équipe commerciale). De plus en plus d'entreprises privilégient les objectifs collectifs, qui impactent toute l'équipe commerciale. Un système efficace consiste à lui attribuer un objectif global supérieur à la somme des objectifs individuels. Ainsi, chacun est invité à fournir un effort supplémentaire pour faire gagner le groupe. Cette stratégie favorise l'esprit d'équipe, la solidarité et le partage des connaissances entre les vendeurs.

Objectifs: tous concernés!

Par ailleurs, il est utile d'assigner des objectifs aux collaborateurs non-commerciaux, particulièrement ceux en contact avec la clientèle. Il peut s'agir du back-office. Le service après-vente, par exemple, pourrait être récompensé en fonction de sa capacité à résoudre une panne ou à traiter une réclamation en un temps donné, et ce, afin d'augmenter la satisfaction client. De même, vous pouvez proposer aux assistantes un objectif de tant de dossiers traités ou de relances téléphoniques faites dans un laps de temps donné, ou encore, un objectif lié à la qualification des prospects lorsqu'elles possèdent une fibre commerciale. Enfin, souvenez-vous que les objectifs évoluent dans le temps. La crise impose de réinventer la façon de les suivre et les moyens accordés pour les atteindre. Une fois par trimestre, au moins, vous devez les comparer à la stratégie de l'entreprise et à l'évolution de votre marché. Tout en restant vigilant et réactif à chaque changement de votre environnement.