Accompagner ses collaborateurs vers l'excellence
Publié par Guillaume Dupré, Consultant mc2i le | Mis à jour le
L'excellence, un terme qui fait rêver aussi bien les collaborateurs que les managers. Mais est-elle vraiment atteignable ? Est-ce que nos rituels managériaux actuels sont adaptés à l'accompagnement de nos collaborateurs dans cette direction ?
Selon une étude réalisée par Deloitte en 2017, plus de 60 % des salariés ne trouvent plus leur compte dans l'entretien annuel. L'un des temps forts de ce rituel bien connu est la définition et le passage en revue des objectifs. Cet entretien a pour but d'évaluer la performance et la productivité du collaborateur, ainsi que son évolution au regard de l'année qui s'est écoulée.
Les objectifs sont présents pour encadrer et guider la progression des collaborateurs vers l'excellence. Comment un écart a pu donc se creuser entre ce sujet qui semble bénéfique pour le salarié et son manager pour provoquer ce sentiment d'inutilité ?
La notion d'objectif en entreprise
Plusieurs méthodologies existent pour la définition des objectifs. L'une des plus connues est la méthode Smart :
Il reste en suspens la question suivante : quel objectif permet de suivre au mieux l'évolution d'un salarié ? La réponse est idéalement de l'ordre de la progression de l'apprentissage vers l'excellence.
Mais il est également possible d'argumenter sur le fait que l'ensemble de ces points de vue sont liés, car un salarié qui a progressé dans les compétences nécessaires à son travail pourra être plus productif et améliorer les résultats de l'entreprise.
Les objectifs sont donc présents pour guider le salarié vers une meilleure version de lui-même, plus compétente. Cependant cette notion d'objectif soulève deux problèmes.
L'aspect quantifiable des objectifs
L'une des caractéristiques d'un objectif est de pouvoir être mesurable, c'est ce point d'ailleurs qui peut être la source de dérives dans la formulation d'un objectif amenant à se détourner de son but premier.
Entre en jeu la loi de Goodhart, du nom de l'économiste Charles Goodhart, indiquant que " lorsqu'une mesure devient un objectif, elle cesse d'être une bonne mesure ", car elle devient propice à des manipulations, directes (trucage des chiffres) ou indirectes (travailler uniquement à améliorer cette mesure). Goodhart met donc en avant le problème de la corruption des objectifs.
Au sein des entreprises, certains managers et DRH ont déjà soulevé ses dérives en mettant en avant des alertes sur le pilotage via des tableaux de bord, et la culture du résultat menait à une corruption du système et à des effets pervers, la performance individuelle étant bien plus complexe que la somme d'indicateurs d'un tableau de bord.
Il s'agit donc là d'un premier dilemme : comment avoir une mesure de la progression des collaborateurs qui ne soit pas un enjeu et entraînerait l'annulation du bénéfice ?
Le chemin vers l'excellence, pas si clair que ça ?
Le second problème est de supposer que l'on connaît la progression pour arriver à l'excellence ou une amélioration de ses capacités.
Ainsi dans le livre Why Greatness cannot be planned de K.Stanly et J.Lehman, les auteurs évoquent que le processus pour atteindre l'excellence dans un environnement complexe comme l'entreprise peut mener dans une impasse en termes de progression.
Une analogie assez simple pour comprendre cette subtilité est de visualiser un lac dans le brouillard avec des pierres permettant de le traverser, correspondant aux objectifs intermédiaires avec pour but de traverser le lac. Définir des objectifs de progression dans un environnement complexe reviendrait donc à choisir un chemin pratiquement au hasard.
Si on ne peut pas présumer des étapes intermédiaires pour atteindre un objectif, d'autres méthodes permettent de le faire.
Ainsi, dans le domaine de l'intelligence artificielle, les algorithmes de recherche de nouveauté ont permis d'apprendre à des robots à marcher ou de trouver la sortie du labyrinthe.
En résumé, les objectifs posent deux problématiques :
Afin de progresser, une alternative intéressante est l'utilisation de contrainte comme guide de progression.
La notion de contrainte
La contrainte, même si perçue comme ayant une connotation négative, peut ici apporter une solution au problème en évitant de biaiser la mesure vis-à-vis de l'objectif.
Par exemple, pour devenir un excellent cuisinier, on ne peut pas se fixer comme objectif de faire un certain nombre de recettes défini sur une période donnée. Ni encore moins de devenir immédiatement un excellent cuisinier. Cela rendrait la personne juste meilleure à réaliser ces recettes, sans pour autant la faire devenir experte de ce domaine de façon générale.
Pour devenir un excellent cuisinier, il faut cuisiner, mais aussi découvrir d'autres manières de cuisiner, utiliser de nouveaux ingrédients, faire des essais et trouver sa cuisine et ses recettes. Les contraintes qui pourraient être mise en place seraient par exemple :
Mettre en place ces contraintes à l'opposé d'objectifs permet de faire des découvertes et de maximiser la chance de progresser et de tendre vers l'excellence.
Peut-être que dans le futur, les managers adapteront la mise en place de contraintes lors des entretiens, afin de viser l'excellence de leurs collaborateurs et de permettre un meilleur accompagnement dans leur carrière.
Pour en savoir plus
Guillaume Dupré, consultant mc2i. Diplômé d'un master de management et technologie de Neoma Business School, Guillaume Dupré a rejoint mc2i, cabinet de conseil en transformation numérique, en 2015. Il accompagne de grandes entreprises dans la réalisation de leurs projets et intervient actuellement pour un acteur majeur du secteur du retail français.
Sources :
https://strongfitlibrary.com/knowledge-base/episode-45-objectives-vs-constraints/
https://medium.com/@John_Saunders/what-ive-been-reading-why-greatness-cannot-be-planned-88eef4d02d9b