Comment transformer sa PME en ETI

Gouvernance, croissance externe, digitalisation et international. Voici les quatre chantiers mobilisés par des chefs d'entreprise pour transformer leur PME en ETI. Deux dirigeants livrent leurs conseils.

"Une étape primordiale" pour l'un, "un enjeu de survie", pour l'autre. Pascal Veillat et Frédéric Lescure jettent aujourd'hui un regard sensiblement similaire sur la transformation de leurs entreprises en ETI. Après deux ans d'une aventure collective au sein de la première promotion du programme Accélérateur PME de Bpifrance, ces chefs d'entreprise partagent également un point commun : ils ont réussi à transformer leur PME de croissance en de véritables entreprises de taille intermédiaire (ETI).

Implantées dans le secteur industriel, leurs sociétés feront prochainement partie du cercle relativement restreint et prisé des ETI (de 250 à 4999 salariés pour un chiffre d'affaires inférieur à 1,5 milliard d'euros). Ne rassemblant qu'un peu plus de 3 200 entreprises, sur les trois millions d'entités économiques que compte la France, elles revêtent pourtant, un intérêt primordial, puisqu'elles concentrent à elles seules près de 24 % de l'emploi et plus d'un tiers du PIB en France.

S'ils louent l'efficacité, le sérieux et la qualité de l'accompagnement de la banque publique d'investissement, Pascal Veillat et Frédéric Lescure s'accordent à considérer que franchir ce seuil suppose de mobiliser plusieurs leviers. Un plafond de verre théorique qui nécessite, d'après eux, des évolutions tant sur le management et la gouvernance que sur la stratégie de développement.

Déléguer et s'entourer

De la mise en place de relais managériaux au sein de l'entreprise à la formalisation d'un comité de direction, nombreux sont les dirigeants à avoir engagé une dépersonnalisation de l'entreprise, qu'ils incarnaient auparavant. Un chantier stratégique sur lequel s'est investi Pascal Veillat, p-dg d'Arelis qui conçoit et intègre des solutions électroniques de hautes technologies. "J'ai souhaité changer la gouvernance en interne en faisant évoluer la composition, la fréquence et les thèmes abordés au sein du comité de direction. Cela nous a permis d'ajuster notre stratégie et d'améliorer nos prises de décisions", explique-t-il.

Le chantier de la gouvernance repose également sur le pan de la logique opérationnelle. "Face aux nombreux enjeux auxquels nous étions confrontés, j'ai fait le choix de recruter un CTO et un DG qui m'accompagnent sur la transformation de l'entreprise et me soulagent des tâches opérationnelles, détaille le p-dg de Socomore, Frédéric Lescure. C'est la meilleure décision que j'ai prise en 20 ans". Il se concentre désormais sur les grandes orientations stratégiques de l'entreprise, au sein du conseil d'administration.

En parallèle, le dirigeant de cette société de chimie spécialisée dans les produits de protection et de traitement de surface pour l'aéronautique a procédé à la structuration de l'offre commerciale. "Nous avions besoin de mieux appréhender la commercialisation de nos produits. L'arrivée d'un spécialiste marketing a permis d'améliorer l'efficacité de notre développement produit jusqu'à la commercialisation", assure-t-il. Une transformation qu'il compte bien étendre prochainement sur le plan de la fonction développement pour "davantage d'efficience".

Miser sur la croissance externe

Nouvelles compétences, acquisition d'innovation, processus de diversification, les enjeux de la croissance externe font partie des pistes d'action de ces dirigeants. À raison de deux à trois acquisitions chaque année, Socomore s'investit à compléter ses compétences et consolider sa place dans la filière. "L'objectif est d'en agréger le plus possible afin de rester un fournisseur stratégique d'Airbus ou de Boeing", justifie Fréderic Lescure.

La société Arelis s'est également bâtie autour de ce pilier. Pascal Veillat précise : "depuis 2010, nous avons procédé à trois acquisitions. Au départ, nous cherchions à acquérir des compétences complémentaires afin d'améliorer notre R & D sur l'activité de production. Les deux suivantes nous ont permis à la fois de conquérir de nouveaux marchés, notamment à l'étranger, et de diversifier notre portefeuille client".

Un levier que Fréderic Lescure loue particulièrement. "Miser sur une croissance externe a cela de merveilleux que ça devient un moteur de croissance organique", se réjouit-il.

Transformation numérique

Appréhender les opportunités que permettent les nouvelles technologies constitue l'un des autres enjeux du développement de ces entreprises. "La révolution numérique est un moyen, pas une fin en soi", avance d'entrée de jeu Pascal Veillat. Une vision qui s'étaye, selon lui, par son désir d'adapter l'organisation de l'entreprise aux solutions offertes par la transformation numérique. "J'essaie de trouver des axes de changements et la manière dont mobiliser mes équipes, que ce soit sur le côté marketing ou sur le fonctionnement en interne, notamment les ressources humaines", estime-t-il, avouant être en pleine réflexion sur le sujet.

À Vannes, au sein de Socomore, le chantier de la digitalisation est en cours. Pour son dirigeant, la transformation numérique s'illustre à la fois comme un outil mais également comme un objectif. "Ne pas le faire serait une erreur stratégique de management et d'ambition", plaide Frédéric Lescure. Un virage dans lequel il place de fortes attentes. "C'est l'occasion de découvrir de nouveaux business models et de poursuivre notre développement", ajoute-t-il.

Sur ce sujet, les opportunités offertes par la data notamment attisent la curiosité. "Pourquoi ne pas utiliser le big data pour dénicher des influenceurs, mieux toucher nos prospects et adapter notre offre produit vers une offre système", glisse Pascal Veillat.

Internationalisation

Toujours est-il que les efforts fournis sur ces chantiers s'inscrivent dans un cadre bien plus large de poursuite du processus d'internationalisation des entreprises. Étape indispensable dans la stratégie de croissance, la quête de nouveaux marchés à l'étranger s'illustre comme un pré-requis au développement de ces sociétés. Le marché français est "atone et relativement restreint", note le p-dg d'Arelis. Un constat qui l'a incité à viser l'international pour étendre ses parts de marchés.

Bien que présent en Afrique, au Moyen-Orient ou en Asie depuis des années, Arelis poursuit ses efforts dans cette direction, comme en témoigne le récent contrat signé avec la filiale brésilienne de Thalès. "L'international nous permet de diversifier nos clients, donc de les pérenniser. C'est indispensable de voir loin pour assurer sa croissance", confie le p-dg.

Un sentiment partagé par son homologue, qui rappelle que Socomore réalise déjà plus de 60 % de son activité à l'étranger. Un processus que l'Accélérateur PME a permis de renforcer. Alors qu'un tiers des entreprises exportaient à leur entrée dans le programme de Bpifrance, 85 % de la soixantaine d'entreprises se sont investies, au cours de la deuxième année, à décrocher de nouveaux marchés à l'étranger et plus particulièrement auprès de zones en voie de développement.

Après l'Europe, l'Afrique et l'Asie trustent les premières places. "La diversification client est un vecteur de croissance que permet l'export", conclut Pascal Veillat.