Faut-il miser sur la croissance interne ou externe pour grandir?
Publié par Charles Cohen le | Mis à jour le
Pour se diversifier ou mailler le territoire, deux stratégies diamétralement opposées : racheter une autre société ou le faire par vos propres moyens. Retour sur les avantages et les difficultés engendrés par ces deux solutions.
Racheter son fournisseur italien pour mieux prendre la main sur l'ensemble de sa chaîne de production. Tel est le parti pris, en 2012, par Stark Industries, équipementier agricole, à la suite de la faillite de son sous-traitant. "Nous nous sommes positionnés illico comme repreneur tant l'opportunité que représentait le rachat de ce fournisseur de qualité était flagrante. À savoir renforcer nos positions sur le marché des cueilleurs à maïs en disposant désormais de notre propre site de production", raconte Nicolas Bloudeau, dirigeant de la PME. Et d'ajouter : "Au-delà de notre capacité à proposer désormais un contrôle du cahier des charges encore plus poussé à nos clients, cette opération nous a permis d'épauler un partenaire qui nous a toujours satisfait et pour lequel nous étions le principal donneur d'ordres pour l'activité agricole".
À l'instar de Stark Industries, bon nombre de PME misent sur la croissance externe pour se diversifier ou mailler le territoire et booster leur développement. A contrario, d'autres préfèrent opter pour une croissance organique. Par ailleurs, il convient de distinguer différents types de croissance externe : "Absorber un concurrent pour renforcer sa position sur son marché, acheter une technologie développée par une autre entreprise afin de l'utiliser pour son compte, acquérir une société pour se diversifier, intégrer verticalement une filière via l'acquisition de son fournisseur pour mieux contrôler ses approvisionnements... ", développe Denis Dauchy, professeur en management stratégique à l'Edhec Business School.
L'une lente et discrète, l'autre brusque et bruyante
Quant au choix de la méthode, "tout dépend de votre stratégie, note Denis Dauchy. Dans le cas d'une croissance externe, l'entreprise procède à l'acquisition d'une autre, alors qu'en matière de croissance interne, elle s'appuie sur ses propres ressources pour se développer." Opter pour l'une ou l'autre alternative dépend d'une multitude de paramètres : votre situation financière, vos objectifs, l'état du marché... "Mais encore faut-il que le dirigeant soit au clair avec les avantages comme les difficultés engendrés par chaque méthode, et ce, pour mieux anticiper le pilotage d'une telle démarche", lance Denis Dauchy.
En effet, si la croissance interne est linéaire et discrète, la croissance externe s'avère brusque et bruyante. "C'est pourquoi l'achat d'une entreprise et de ses actifs, à savoir sa clientèle, ses équipements, etc., est souvent recommandé aux sociétés qui veulent aller vite, en boostant leur processus de développement, notamment de diversification, indique Anne Tolila, directrice associée du cabinet d'avocats Gide. En effet, la croissance externe s'avère rapide et efficace puisqu'elle permet l'achat clé en main de l'expertise manquante."
Le défi de l'intégration
Une fois votre stratégie calibrée, l'autre gageure consiste à identifier la cible adéquate. D'où la nécessité de bien anticiper et évaluer en amont la valeur de l'entreprise (son savoir-faire, son taux de croissance, etc.) ainsi que ses actifs (clientèle, forces de production, RH...), et ce, pour mieux déterminer votre prix d'achat. "Un travail particulièrement complexe qui peut s'étaler sur six mois. Et il nécessite bien souvent l'appui de conseillers internes, voire de cabinet extérieurs pour optimiser, entre autres, le montage financier d'une telle opération et ainsi préparer les investissements nécessaires à un tel rachat : fonds propres, emprunts..., souligne Anne Tolila. C'est d'ailleurs pourquoi la croissance externe apparaît souvent comme plus risquée, d'un point de vue financier, que la croissance interne". Et d'ajouter : "aussi, nous recommandons aux entreprises peu aguerries à de telles opérations de miser sur le rachat d'une société évoluant, a minima, dans un secteur connexe". Un conseil qui s'applique plus encore aux dirigeants reprenant une société à la barre du tribunal (lire l'encadré ci-dessous).
L'autre difficulté, d'ordre opérationnel, consiste à "digérer" la nouvelle entité. D'où la nécessité d'évaluer en amont la capacité culturelle et managériale de votre entreprise à absorber rapidement des actifs extérieurs. "Et pour anticiper l'intégration d'un "corps étranger", à la charge du dirigeant d'harmoniser les process et méthodes qui s'avèrent souvent très différents d'une structure à l'autre, préconise Anne Tolila. Sans oublier un autre défi et non des moindres : l'intégration du personnel en définissant des modes de management similaires afin de s'assurer de la survie de la culture de l'entreprise."
La croissance interne serait-elle, a contrario, dépourvue de toutes difficultés ? "Non, répond Denis Dauchy, car développer un projet de façon organique en s'appuyant sur ses propres actifs comporte une contrainte de taille : son aspect chronophage." Et pour cause : ce mode de développement suppose la mise en oeuvre d'actions multiples nécessitant une période d'implémentation non négligeable, s'étalant parfois sur plusieurs mois ou années. Comme investir dans un nouveau SI, étoffer ses forces de vente, former ses collaborateurs à une nouvelle technologie, créer un bureau d'étude pour booster sa R&D, etc. "En se basant sur des initiatives très disparates, la croissance interne s'avère continue, discrète voire presque 'invisible', mais elle n'en reste pas moins complexe", note Anne Tolila (Gide).
Car si l'intérêt premier d'une telle démarche est de pouvoir évoluer à votre rythme, encore faut-il éviter les délais trop longs. "Sinon, les concurrents peuvent en profiter pour acquérir le savoir-faire avant vous", avertit l'experte. C'est pourquoi, la croissance organique n'est pas toujours adaptée aux démarches d'innovations complexes induisant parfois une diversification forte de votre activité. "En effet, la croissance externe est davantage recommandée aux entreprises qui veulent aller vite, en pénétrant par exemple rapidement un nouveau marché, tandis que la croissance organique se prête largement à celles qui souhaitent d'abord renforcer dans la durée leur part de marché dans leur secteur historique", renchérit cette dernière.
Si la croissance interne requiert donc plus de patience, elle vous impose toutefois de disposer d'une organisation agile et prête au changement ! Ce qui nécessite l'existence en interne d'une culture de l'innovation et l'identification de ressources fiables sur lesquelles vous pouvez vous appuyer pour mener à bien un tel projet.
Un processus anxiogène
Diamétralement opposées, ces deux techniques gardent toutefois des vertus semblables, notamment au niveau de l'interne, en renforçant le sentiment d'appartenance à votre entreprise. "En effet, dans le cadre d'une croissance interne, de nouveaux projets sont confiés aux collaborateurs, ce qui booste bien souvent leur motivation, affirme Anne Tolila. Idem pour la croissance externe, une opération de rachat suscite, en général, la fierté du personnel."
Si les salariés peuvent effectivement se réjouir d'évoluer dans une entreprise qui se développe, encore faut-il désamorcer, en amont, les craintes légitimes pouvant émerger, face à un tel bouleversement. "Cela vaut pour la croissance interne, mais plus encore pour la croissance externe, un processus souvent anxiogène pour le dirigeant comme les salariés, ces derniers pouvant redouter la suppression de leur poste, suite à la venue de nouveaux collaborateurs", détaille Anne Tolila.
Aussi, que vous activiez l'une ou l'autre démarche, rappelez-vous qu'elles sont loin d'être anodines pour vos équipes, supposant de votre part la mise en oeuvre d'un processus de communication interne ad hoc facilitant la conduite au changement. Une condition essentielle pour préserver un bon climat social.
Reprendre une entreprise à la barre du tribunal
Racheter une entreprise sans vous ruiner ? C'est possible via l'achat d'une société en difficulté. "Si à la barre du tribunal, les entreprises sont effectivement vendues bien en deçà de leur valeur, rappelle Guilhem Bremond, avocat chez Bremond & Associés, encore faut-il bien évaluer, en amont, les actifs à reprendre et les différents scénarios propres à les valoriser, et ce pour prévoir un usage différencié de l'activité : nouveau positionnement de marché, lancement d'une nouvelle gamme de produits, etc. Une manière d'éviter la répétition des erreurs passées."
Le prix d'acquisition de l'entreprise est donc loin d'être le seul critère à prendre en compte. Tout d'abord, rencontrez, en amont, les dirigeants et les salariés de la société en liquidation pour mener votre propre audit. Dans ce cadre, mesurez les causes chroniques ou non de la situation "en passant au crible les documents mis à disposition par le mandataire judiciaire dans le "data room" : bilans, contrats, contentieux, carnets de commandes, etc.", détaille l'avocat.
Plus encore, anticipez les besoins qui suivront la reprise, à savoir l'investissement nécessaire pour assurer le fonds de roulement de l'entreprise. "C'est-à-dire son besoin en trésorerie au quotidien, le renouvellement de certains matériels, la modernisation de l'outil de production, la formation des collaborateurs...", développe l'avocat en rappelant qu'un tel travail reste trop souvent sous-estimé par bon nombre de repreneurs. D'autant qu'il doit se faire en un temps record tant la reprise d'une société se déroule dans l'urgence, parfois en quelques semaines. "D'où la nécessité de simplifier un maximum une telle démarche en ne s'aventurant pas dans un marché qu'on connaît mal, mais en privilégiant, a contrario, le rachat d'une entreprise dans un secteur d'activité proche", conclut l'avocat.